Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Effizienz non-monetärer Anreize sowie ihr Risiko in Form von unethischem Verhalten durch Akteure erforscht. Unternehmen setzen monetäre bzw. non-monetäre Anreize dazu ein, die Motivation und Leistung ihrer Mitarbeiter zu steigern und ihren Beitrag an der Wertschöpfung im Unternehmen zu erhöhen. Anreize können demnach ein effizientes Mittel für Unternehmen sein, um die Ziele der Mitarbeiter an Unternehmenszielen auszurichten. Sie stellen Belohnungen dar, die Mitarbeiter bei erfolgreicher Arbeitsleistung erreichen können. Monetäre Anreize können Geldanreize sein wie z.B. ein fixer Geldbetrag pro verkaufter Produkt- oder Dienstleistungseinheit. Unter non-monetären oder symbolischen Anreizen versteht man Motivation nicht-materieller Natur wie etwa soziale Kommunikation, Auszeichnungen aber auch sozialer Druck von anderen Menschen. Sozialen Druck kann ein Arbeitgeber auf seine Arbeitnehmer ausüben, indem er z.B. einem Team einen Bonus non-monetärer Art nur dann gewährt, wenn jedes Teammitglied eine bestimmte Anforderung erfüllt. Während es über die Effizienz und die Gefahren in Verbindung mit monetären Anreizen eine relativ große Anzahl an Literatur gibt, ist das Gebiet um non-monetäre Anreize und ihrer Gefahren in Form von unethischem Verhalten vergleichsweise neu und entsprechend sind weniger experimentelle Studien dazu zu finden. Ziel dieser Arbeit ist es, drei experimentelle Studien zum Thema Nicht-monetäre Anreize und unethisches Verhalten miteinander zu vergleichen und im Anschluss Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten und zu erklären. Das Ergebnis dieser Arbeit kann die Forschung dabei unterstützen, die Vorteile und Gefahren von non-monetären Anreizen zu erkennen und ihre Anwendungsbedingungen besser einzuschätzen.

Textprobe: Kapitel 3, Non-monetäre Anreize und unethisches Verhalten: Orden, Ehrenzeichen und Medaillen genießen im Militärbereich einen sehr hohen Stellenwert (Frey/Neckermann, 2009: 180) und werden daher dort sehr erfolgreich als non-monetäre Anreize eingesetzt. Es stellt sich jedoch die Frage, welche Rolle non-monetäre Anreize im Wirtschaftsbereich spielen. Höhere Bildungsinstitute sind ebenfalls mit Berufstiteln, Mitgliedschaften ( fellowships ) und Auszeichnungen überflutet, deren Wert meist symbolisch ist, aber den Empfängern einen Status beschert (Besley/Ghatak, 2008: 206). In diesem Kapitel werden drei experimentelle Studien vorgestellt, die non-monetäre Belohnungen auf ihre Wirkung als Anreiz analysieren. Zusätzlich untersuchen sie, ob und in welchem Ausmaß die Teilnehmer des Experiments unethische Mittel einsetzen, um – ähnlich wie bei Experimenten mit monetären Anreizen - ihre Konkurrenten mit unehrlichen Mitteln auszustechen und somit die (non-monetäre) Belohnung für sich zu gewinnen. Wenn Menschen wie der Homo oeconomicus agieren würden, dürften non-monetäre Anreize im Wirtschaftssektor keine Wirkung haben, denn er (der Homo oeconomicus Anm. d. Autors) stellt in allen Lebensbeziehungen den Nützlichkeitswert voran (Spranger, 1966: 148). 3.1, Studie 1: Die erste der drei zu betrachtenden experimentellen Studien stammt aus dem Jahre 2013 von Subhasish Dugar und trägt den Titel Non-monetary incentives and opportunistic behavior: Evidence from a laboratory public good game . 3.1.1, Einleitung in die Studie: Ziel des Experiments ist es herauszufinden, ob non-monetäre Anreize, in diesem Fall zwei wichtige Kommunikationsinstrumente, sozialer Lob und soziale Kritik ( social approval und social disapproval ) in der Lage sind das Trittbrettfahrerproblem zu lösen. Unter diesem Problem versteht man in der Literatur, dass eine Person Nutzen aus einer Sache zieht ohne sich an den entsprechenden Kosten zu beteiligen. Auf lange Sicht führt dieses Verhalten zu Nachahmung und letztendlich zum Zusammenbruch des gesamten Systems. Zu diesem Zweck spielen die Spieler in diesem Experiment das VCM Spiel ( Voluntary Contribution Mechanism ). 3.1.2, Aufbau und Ablauf des Experiments: Das Experiment wird von 96 Studienanfängern der Universität von Calgary, Kanada in vier verschiedenen Varianten gespielt: in der Standardvariante (S), Lobvariante (L), Kritikvariante (K) und in der Lob-Kritikvariante (LK). Jede der vier Spielvarianten wird in je zwei Durchgängen à 15 Runden gespielt. Das Design und die Parameter des Experiments sind stark an das von Masclet et al. (2003) angelehnt: Zu Beginn jeder Runde erhält jeder Spieler 20 Wertmarken ( token ), die zusammen einem Kanadischen Dollar und damit etwa 0,75 Euro entsprechen. Die Teilnehmer entscheiden gleichzeitig darüber wie viele Marken sie in die Gruppenkasse übertragen. Jede Marke, die in die Gruppenkasse eingezahlt wird, kehrt jedem der Spieler als Rendite i.H.v. 0,4 Wertmarken zurück, jede nicht investierte Marke bleibt demjenigen Spieler in seiner eigenen Kasse erhalten (Dugar, 2013: 1378). Der Gewinn eines jeden Spielers i (1) besteht aus seinem Anfangsbudget i. H. v. 20 Wertmarken (2) abzüglich seiner Kosten, d.h. Abgaben in die Gruppenkasse (3) und zuzüglich den Einnahmen aus der Gruppenkasse, die sich aus den Abgaben aller vier Spieler (5) zusammenzählen und mit dem Faktor 0,4 (4) multipliziert werden. Welche Ausmaße der Gewinn eines Spielers nehmen kann, soll durch einige Beispiele verdeutlicht werden: Wenn keiner der Spieler etwas in die Gruppenkasse investiert, beträgt der Gewinn für jeden Spieler i: 20 – 0 + 0,4 * 0 = 20. Da niemand einen Beitrag in die Gruppenkasse leistet, betragen die Kosten ci und die Einnahmen aus dem Gruppentopf 0 (Wertmarken). Somit bleiben Gewinn und Anfangsbestand (20 Wertmarken) unverändert. Wenn alle Spieler ihr komplettes Anfangsbudget investieren, beträgt der Gewinn für jeden Spieler i: 20 – 20 + 0,4 * (20*4) = 32. In diesem Fall wird der vollständige Anfangsbestand durch die Übertragung in die Gruppenkasse aufgebraucht, doch da jeder Spieler in die Gruppenkasse 20 Wertmarken übertragen hat, beträgt der Gewinn für jeden Probanden 0,4 (Renditefaktor) * 80 Wertmarken aus der Gruppenkasse (4 Abgaben à 20 Wertmarken) = 32. Die Ergebnisse können wie folgt interpretiert werden: extremes Teamwork im Sinne von Investition des kompletten Anfangsbestandes in die Gruppenkasse bringt jedem Spieler eine höhere Auszahlung als egoistisches Verhalten im Sinne von keiner Investition in die Gruppenkasse (32 > 20). Als letztes Beispiel soll der Fall des unethischen Verhaltens eines Spielers i betrachtet werden: Spieler i überträgt nichts in die Gruppenkasse, während alle anderen Gruppenmitglieder ihr komplettes Anfangsbudget von 20 Wertmarken einsetzen. In diesem Fall beträgt der Gewinn für den opportunistisch handelnden Akteur: 20 – 0 + 0,4 * 60 = 44. Der Gewinn für die übrigen drei Spieler beträgt dann: 20 – 20 + 0,4 * 60 = 24. Der Anfangsbestand des opportunistisch handelnden Spielers wird nicht reduziert, da er keine Abgaben in die Gruppenkasse leistet. Er erhält zudem 40 % aus der Gruppenkasse, in die alle anderen drei Spieler jeweils 20 Wertmarken investiert haben, was eine zusätzliche Einnahme von (0,4 * 60 =) 24 Marken ergibt. Betrachtet man diese drei extremen Verhaltensoptionen eines Spielers i, kann man folgende Zusammenhänge ableiten: Opportunistisches Verhalten mit der Bedingung, dass alle anderen Gruppenmitglieder ihr komplettes Anfangsbudget investieren, bringt Spieler i die höchste Auszahlung (44), also mehr als wenn er sich ebenfalls an der Gruppenkasse mit einer kompletten Investition beteiligen würde (32) diese Option ist wiederum lohnenswerter als der Fall, in dem jeder Spieler egoistisch handelt und nichts in die Gruppenkasse überträgt (20). Je nach Spielvariante kann die Entscheidung über die Höhe des Investitionsbetrags zu Reaktionsverhalten führen. Im Folgenden werden die vier Spielvarianten erläutert. Die Standardvariante (S) besteht in jeder Runde aus nur einer Phase, die anderen drei Varianten, die Kritikvariante (K), Lobvariante (L) und die Lob-Kritikvariante (LK) bestehen aus zwei Phasen. In jeder Spielvariante entscheiden die Spieler in der ersten Phase darüber, wie viele Wertmarken sie in die Gruppenkasse übertragen. Nur in L, K und LK erscheinen nach der 1. Phase auf den Computerbildschirmen die Informationen darüber, wie hoch die Investitionen pro Spieler in die Gruppenkasse waren. Auf Grundlage dieser Information kann jeder Spieler jedem anderen Spieler in diesen drei Spielvarianten ein Feedback bez. Seines Investitionsverhaltens geben und ihn dafür loben oder kritisieren: in der Lobvariante des Spiels kann man jedem Mitspieler als Feedback 0 bis 6 Lobpunkte verschicken, in der Kritikvariante sind es entsprechend 0 bis 6 Kritikpunkte und in der Lob-Kritikvariante kann man 0 bis 6 Lob- oder Kritikpunkte vergeben, wobei man ein und derselben Person nicht beide Punktearten gleichzeitig vergeben kann. Man vergibt in dieser Variante entweder Lob- oder Kritikpunkte. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die Vergabe von Lob- bzw. Kritikpunkten keinerlei Auswirkung auf das Guthaben bzw. den Gewinn der Spieler haben. Die Vergabe von Lob- oder Kritikpunkten dient lediglich dem Feedback bez. Des Investitionsverhaltens aus der 1. Rundenphase (Dugar, 2013: 1378). Aus Sicht der Standardtheorie, in der der Homo oeconomicus nur auf materielle Reize reagiert, sollten die Feedback-Punkte (Lob oder Kritik) als non-monetäre Anreize keinen Einfluss auf das Investitionsverhalten in der nächsten Runde haben.

• Statusstreben

• Sabotage

• Experiment

• Arbeitspsychologie

• Wirtschaftspsychologie

• Organisationspsychologie

• Motivation

• Leistung

• Sozialer Druck

Cem Kent, Diplom-Betriebswirt, wurde 1977 in Dinslaken geboren. Im Jahre 2003 schloss der Autor seine Berufsausbildung als Fachinformatiker erfolgreich ab, entschied sich jedoch wegen der interessanten Thematik später für ein Studium der Diplom-Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln. Mit den Schwerpunkten Marketing und Markenmanagement, Unternehmensentwicklung und Organisation sowie Wirtschafts- und Sozialpsychologie schloss er dieses Studium Anfang 2015 erfolgreich ab. Vor und während des Studiums sammelte der Autor praktische Erfahrungen in der Dienstleistungsbranche und hatte einen ersten Einblick in den Einsatz von monetären sowie non-monetären Anreizen und deren positive wie negative Auswirkungen auf das Verhalten von Arbeitnehmern.