Der zunehmende Gesellschaftswandel und die starke Präsenz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien erfordern in der heutigen Zeit neuartige Denkweisen, die vermehrt interne Umstrukturierungsmaßnahmen zur Folge haben. Insbesondere der gesellschaftliche und technologische Wandel hat dafür gesorgt, dass Kundenanforderungen komplexer werden und ferner ein mehrdimensionales Kundenverhalten entstanden ist. Infolgedessen müssen Unternehmen verstärkt integrative Angebotsformen als Lösungsanbieter verinnerlichen sowie eine kundenbezogene Konfiguration der gesamten Wertschöpfungskette gewährleisten. Vor diesem Hintergrund umfasst die vorliegende Arbeit eine bereichsübergreifende Sichtweise zur effektiven und effizienten Gestaltung der Kundenintegration im Rahmen einer interaktiven Wertschöpfung. Eine wichtige Zielsetzung liegt darin, konkrete Handlungsempfehlungen zur gezielten Umsetzung des ganzheitlichen Ansatzes aufzuzeigen.

Textprobe: Kapitel 3.2.1, Forschung und Entwicklung: Der Anfang jeglicher Aktivitäten, stellt die make-or-buy Entscheidung dar. Eigenerstellung oder Fremdbezug stellen sowohl für den Anbieter als auch für den Kunden eine wichtige Entscheidung dar. Ein Kunde beauftragt das jeweilige Unternehmen zur Lösung eines konkreten Problems, da er sein Bedürfnis nicht durch Eigenerstellung befriedigen kann. Die Abteilung der F&E hat für den Dienstleistungssektor einen wichtigen Stellenwert, da die gesammelten Informationen und die gefällten Entscheidungen, wichtige Auswirkungen auf sämtliche Wertschöpfungsstufen haben. Insbesondere die intensive Auseinandersetzung mit Wissen und Informationen, gilt als typisches Merkmal von F&E-Aktivitäten, weshalb im Dienstleistungsbereich eine Kategorisierung der verschiedenen Aktivitäten vorgenommen werden muss. Zwischen den Aktivitäten der Forschung und den Aktivitäten der Entwicklung, liegt im Dienstleistungsbereich ein interner Verarbeitungsprozess vor, welcher besonders im Rahmen kundenspezifischer Komplettlösungen notwendig wird. Das Aufgabenspektrum der internen Forscher umfasst vor dem Hintergrund der Kundenanforderungen, die gezielte Sammlung von Expertenwissen mit dem Ziel sowohl Bedürfnis- als auch Lösungsinformationen generieren zu können. Daran anknüpfend prüfen die internen Entwickler, die gesammelten Informationen auf deren Informationsgehalt. Insgesamt wird das Aufgabenfeld der internen Forscher und Entwickler deutlich komplexer, da neben den herkömmlichen Aktivitäten zusätzlich Koordinations- und Bewertungsprozesse gesteuert werden müssen. Hinzu kommt die Fähigkeit die Problembeschreibungen der Nachfrager für den nachgelagerten Verarbeitungsprozess nachvollziehbar zu machen und mit dem verfügbaren Potenzial zu verknüpfen. In diesem Zusammenhang entsteht eine erste notwendige Interaktionsbeziehung zwischen der F&E-Abteilung und den Kunden. Zur Generierung und Verarbeitung der verschiedenen Informationen können sowohl qualitative als auch quantitative Verfahren angewendet werden. Insbesondere Experteninterviews und Befragungen prägen den hier beschriebenen Innovationsprozess im Dienstleistungssektor. Eine Studie von Tuli et al. (2007) umfasst die in diesem Kapitel beschriebene, prozessorientierte Sichtweise und konnte auf Basis von Experteninterviews, wichtige Ergebnisse im Rahmen der Erstellung kundenspezifischer Komplettlösungen liefern. Aus den Ergebnissen der Studie geht deutlich hervor, dass ohne die Kenntnisse über Kundenbedürfnisse und über ein tiefergehendes Verständnis der Kunden, keine innovative Lösung erstellt werden kann. Die Interaktion zwischen Anbieter und Kunde spielt dabei eine fundamentale Rolle. Dieser Befund geht mit den obigen Erläuterungen zu den Aktivitäten der F&E-Abteilung einher. Neben der Informationsgewinnung müssen die internen Forscher und Entwickler zusätzlich die Fähigkeit zur Absorption verinnerlichen und diese richtig anzuwenden wissen. Die Absorptionsfähigkeit umfasst die Kompetenz aus externen Quellen zu lernen und darauf aufbauend das Gelernte für die eigene Wissensgenerierung zu nutzen. Laut einer Studie von Sethi und Nicholson (2001) muss zur erfolgreichen Erstellung kundenspezifischer Komplettlösungen, bereits im Rahmen der einzelnen F&E-Aktivitäten, ein bereichsübergreifender Kommunikationsfluss über alle Stufen hinweg gewährleistet sein. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die F&E-Abteilung sich primär mit dem Potenzial bezüglich der geforderten Problemlösung und des Weiteren mit den spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen der jeweiligen Kunden auseinandersetzen muss. In der Literatur wird diesbezüglich auch noch vom Leistungspotenzial gesprochen und setzt sich allgemein aus dem Unternehmenspotenzial und der Eigenleistung des Kunden zusammen. Das Leistungspotenzial ist demnach eine Art Vorleistung, die in sämtliche Stufen einfließt und ist somit die erste Phase eines cross-funktionalen Phasenverlaufs. Cross-Funktionalität wird somit zu einer wichtigen Voraussetzung für eine bereichsübergreifende Betrachtungsweise, weshalb dessen Implementierung so früh wie möglich verinnerlicht werden muss. 3.2.2, Humankapital: Die zweite Stufe der internen Lieferkette knüpft unmittelbar an die Potenzialphase der ersten Stufe an. Innerhalb der zweiten Stufe dreht sich alles rund um die Spezifikation und Konfiguration der kundenspezifischen Komplettlösung und umfasst darüber hinaus die Vorbereitung und Mobilisierung aller notwendigen Ressourcen. Ein weiterer Punkt stellt die notwendige Interaktion mit dem jeweiligen Kunden dar und die damit einhergehende Planung und Koordination aller notwendigen Vorbereitungen. Demzufolge können sämtliche Prozesse und Aktivitäten dieser Stufe, als Leistungsbereitschaft des Anbieters innerhalb der Spezifizierungsphase bezeichnet werden. Die make-or-buy Entscheidung stellt den Anbieter gerade in der Spezifizierungsphase vor eine große Herausforderung, da ein Unternehmen nicht alle Kompetenzen für ein derart komplexes Leistungsbündel aufweisen kann. In diesem Zusammenhang sind gerade anbieterseitige make-or-buy Entscheidungen ‘[…] highly complex and one of the most difficult tasks faced by organisations.” Demnach muss in der Spezifizierungsphase zunächst die Kooperation mit externen Wertschöpfungspartnern geprüft und anschließend umgesetzt werden. Damit einher geht eine gezielte Gegenüberstellung des gesammelten Potenzials aus der F&E und den konkreten Kundenanforderungen, mit dem Ziel diesbezüglich mögliche Inkompatibilitäten oder Schwachpunkte aufzudecken. Fehlende Kompetenzen, die sich im Rahmen der Spezifizierung ergeben, müssen durch Fremdbezug von Wertschöpfungspartnern übernommen werden. Je spezifischer die Kundenanforderungen, umso höher der Individualisierungsgrad und umso intensiver die gegenwärtige Interaktionsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde. Neben den erforderlichen Infrastrukturen, ist vor allem dem Aufbau von allgemeinem und spezifischem Know-how sowie von Zusatzqualifikationen im Umgang mit Kunden, den höchsten Stellenwert zuzuschreiben. Insbesondere bei der Konfiguration kundenspezifischer Komplettlösungen werden interne Schulungsmaßnahmen für Mitarbeiter dringend erforderlich. Die Mitarbeiter befinden sich letzten Endes mit den jeweiligen Kunden, zur näheren Spezifizierung der geforderten Leistung, in einer konkreten Interaktionsbeziehung und müssen dabei klare Verantwortungsbereiche sowie Qualifikationen vertreten. Interne Workshops und Weiterbildungsmaßnahmen werden somit unabdinglich zum Aufbau der benötigten Qualifikationen beim Humankapital, welches ferner als ‘[…] a unit’s composition of employees’ knowledge, skills, and abilities (KSAs) […]’ definiert wird. Ein wesentlicher Punkt ist die Kombination aus bereichsübergreifendem und bereichsspezifischem Humankapital, da nur so ein cross-funktionaler Kommunikationsfluss zwischen allen Wertschöpfungsstufen ermöglicht werden kann. Diese Notwendigkeit geht auch aus den Befunden der Studie von Tuli et al. (2007) hervor. Neben der Interaktionsfähigkeit müssen Mitarbeiter auch dazu beitragen den Kunden zur aktiven Beteiligung aufzufordern, da der Kundeninput in der Spezifizierungsphase über die Intensität und Ausprägung der gesamten Leistungsbereitschaft entscheidet. Die zweite Stufe fokussiert demzufolge die bereichsübergreifende sowie -spezifische Schulung des verfügbaren Humankapitals, als unausweichliche Herausforderung für Unternehmen. Sowohl fachliche als auch soziale Qualifikationen müssen demnach so früh wie möglich erlernt und speziell für die erforderliche Integration und Interaktion verinnerlicht werden. Insgesamt fallen dabei erheblichen Kosten bei der Umsetzung an und kann zudem mit einigen Risiken einhergehen, die in der Spezifizierungsphase berücksichtigt und mit einkalkuliert werden müssen. 3.2.3, Integrativer Leistungserstellungsprozess: Nachdem sämtliche Aktivitäten der Spezifizierungsphase abgeschlossen sind, beginnt im Rahmen der Leistungserstellung die Realisierungsphase. In der dritten Stufe wird, die zuvor definierte Leistungsbereitschaft für einen konkreten LEP zur Verfügung gestellt. Die unverzichtbare Mitwirkung des Kunden impliziert daraufhin ein LEP, bei dem die internen Unternehmensfaktoren mit den externen Kundenfaktoren kombiniert werden. Demzufolge liegt ein integrativer Leistungserstellungsprozess vor, welcher aufgrund der Integration mehr oder weniger starke Interaktionsbeziehungen voraussetzt. Der Kunde nimmt bekanntlich eine zentrale Rolle bei der Erstellung von Dienstleistungen ein und kann allgemein durch die bedingte Integrativität auch noch als ‘Prosumer’ angesehen werden. Allgemein können verschiedene externe Faktoren integriert werden, die wiederum einen mehr oder weniger starken Integrationsgrad implizieren. Ein zentrales Merkmal für den hier beschriebenen integrativen LEP, stellt die Verknüpfung zwischen dem Leistungspotenzial und der Leistungsbereitschaft dar. Während der Leistungserstellung, können die vorher definierten Kundenanforderungen regelmäßig überprüft werden, so dass zusätzlich die Möglichkeit für eine bedarfsorientierte Anpassung individueller Kundenbedürfnisse gegeben ist. Nur mit Hilfe der geleisteten Aktivitäten in den vorherigen Wertschöpfungsstufen und der Schaffung von Cross-Funktionalität durch die zuvor erläuterten Maßnahmen, kann der LEP in dessen Realisationsphase, kundenspezifisch angepasst werden. Demnach erlaubt die humankapitalintensive, interaktive und vor allem kundenorientierte Ausrichtung der internen Lieferkette im Zuge des integrativen LEP, wichtige Rückschlüsse auf die zuvor definierte Leistungsbereitschaft und ermöglicht somit eine fortlaufende Analyse der Kundenzufriedenheit in der Realisierungsphase. Die Handhabung spontaner Änderungswünsche bestimmter Kunden im integrativen LEP, konnte auch in der Studie von Tuli et al. (2007) untersucht werden. Aus den Ergebnissen der Befragung geht hervor, dass hinsichtlich der Anpassung von Kundenbedürfnissen in der Realisationsphase, klar strukturierte Managementmechanismen benötigt werden. Daraufhin können spontane Änderungswünsche in der zuvor erstellten Leistungskonfiguration problemlos durchführen werden. Präzision und Schnelligkeit sind erlernte Mechanismen, die im Unternehmen mit Hilfe ausführlicher Testphasen zuvor erprobt werden müssen. Auf diese Weise können wertvolle Mechanismen und Verfahren im Rahmen des integrativen LEP gefestigt werden. Ein weiterer Punkt stellt die systematische Auseinandersetzung mit dem Integrationsprozess der jeweiligen Kunden dar. Die in der Realisationsphase aktivierte Leistungsbereitschaft des Anbieters wird mit den externen Faktoren der Kunden kombiniert, wobei sich der Kunde physisch, intellektuell und emotional im LEP beteiligen kann. Hinzu kommt die Integrationsform, welche sich durch den persönlichen Kontakt vor Ort oder außerhalb des Unternehmens äußern kann. Die extern eingebrachten Faktoren der Kunden können im Laufe des integrativen LEP verändert, unverändert oder aktiv mit eingebunden werden. In einem letzten Punkt muss in der Realisationsphase auch ein bestimmtes Kundenerlebnis gewährleistet sein, das sich im Rahmen von Zusatzleistungen in der Leistungserstellung zu Gunsten des jeweiligen Kunden entfalten soll. Innerhalb der Customer Experience können mehrere Kunden bei der Konsumtion von Dienstleistungen aufeinandertreffen und während dem integrativen LEP in einem sozialen Umfeld interagieren. Daraus resultiert die Notwendigkeit einer bestimmten Integrationskompetenz beim Anbieter, die sich allgemein aus der Gestaltungs-, Steuerungs- und Kommunikationskompetenz zusammensetzt.

• Kundenintegration

• interaktive Wertschöpfung

• Web 3.0

• hybrides Produkt

• Integrationsansatz

• Interaktionsansatz

Jerry Felten, M.Sc. Wurde 1987 in Luxemburg geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Dienstleistungsmanagement an der Universität Trier schloss der Autor im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad Master of Science erfolgreich ab. Bereits während des Studiums konnte der Autor umfassende praktische Erfahrungen im Dienstleistungsbereich sammeln. Fasziniert von den globalen Vernetzungsoptionen moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sowie vom zunehmenden Gesellschaftswandel, hat sich der Autor besonders auf das Aufzeigen möglicher Handlungsempfehlungen für Unternehmen spezialisiert. Insbesondere die Erstellung eines ganzheitlichen Ansatzes motivierte ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.