Die demografische Entwicklung steht in Österreich in den kommenden Jahren und Jahrzehnten einem starken Wandel gegenüber. Damit ist auch die Veränderung der altersmäßigen Verteilung der erwerbstätigen Personen verbunden. Die jüngeren Jahrgänge schrumpfen, die Anzahl der älteren Personen nimmt kontinuierlich zu. Für Unternehmen werden die Bildung und Weiterbildung sowie das Wissen der älteren MitarbeiterInnen zu zentralen Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit. Inner- und außerbetriebliche Ausbildungsmaßnahmen sowie die Innovationsbereitschaft der Betriebe und Beschäftigten werden ebenso zukünftig eine größere Rolle spielen. Im vorliegenden Buch wurde am Beispiel von vier ‚Nestor’-zertifizierten Organisationen qualitativ untersucht, in welcher Form Unternehmen das Wissen älterer MitarbeiterInnen nutzen und die Wissensweitergabe fördern. Ebenso wird diskutiert, welche Aus- und Weiterbildungsangebote den MitarbeiterInnen zur Verfügung stehen. Ältere Menschen lernen anders als die Jungen, darauf muss mit unterschiedlichen Bildungsmaßnahmen Rücksicht genommen werden. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die befragten Unternehmen für dieses Thema bereits sensibilisiert sind. Sie setzen sich damit auseinander, welche Konsequenzen die Verteilung des Alters ihrer MitarbeiterInnen auf die laufende Arbeit hat und treffen Verbesserungsmaßnahmen. Allerdings stellen die befragten Unternehmen aufgrund ihrer ‚Nestor’-Zertifizierung sicherlich eine Ausnahme in der österreichischen Unternehmenslandschaft dar.

Textprobe: Kapitel 2.17, Agemanagement: In den vergangenen Jahren hat sich der Begriff Agemanagement immer mehr verbreitet. Auch Generationenmanagement oder Altersmanagement wird in diesem Kontext verwendet. Damit verbunden ist die Beschäftigung mit den Unterschieden in den einzelnen Lebensphasen im Arbeitsalltag. Ältere MitarbeiterInnen haben oftmals gesundheitliche Probleme, wenn sie von frühen Jahren an schwere körperliche Arbeit verrichten oder den Körper einseitig belasten. Ebenso finden sich Unterschiede in der Erfahrung und in der Ausbildung jüngerer und älterer Belegschaften. Diese Unterschiede werden im Agemanagement verdeutlicht, es findet Bewusstseinsbildung statt und im besten Fall werden Maßnahmen getroffen, um den Bedürfnissen von und Anforderungen an MitarbeiterInnen besser gerecht werden zu können. Diese Maßnahmen erhöhen einerseits die Arbeitsfähigkeit und Produktivität älterer Personen und halten sie im Erwerbsprozess und kommen andererseits jungen Menschen zu Gute, die wenig Berufserfahrung oder gute Ausbildung haben bzw. von gesundheitsfördernden Maßnahmen früher profitieren als ihre älteren KollegInnen. Altersmanagement befasst sich generell mit folgenden Bereichen: - (präventive) Gesundheitsmaßnahmen, - Arbeitsplatzgestaltung (hinsichtlich Organisation und Zeit), - betriebliches Rekrutierungsverhalten, - lebenslanges Lernen/Weiterbildung. In dieser Arbeit soll ein spezieller Fokus auf die Besonderheiten im Wissensmanagement hinsichtlich älterer MitarbeiterInnen gelegt werden. Daher werden die o. g. weiteren Bereiche nicht näher behandelt. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass im Rahmen von Agemanagement in allen vier Bereichen Maßnahmen getroffen werden sollten. Diese Maßnahmen sollten nicht ausschließlich bei den bereits älteren MitarbeiterInnen beginnen. Auch ist es wichtig z. B. präventive Gesundheitsmaßnahmen (betriebliche Gesundheitsförderung u. a.), gesundheitsschonende Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung sowie Weiterbildungsmaßnahmen bereits jungen MitarbeiterInnen anzubieten, um arbeitsbedingte Gesundheitsprobleme schon frühzeitig zu vermeiden. Das Rekrutierungsverhalten von Unternehmen ist ein weiteres Beispiel, das in den Bereich Altersmanagement fällt. Die älteren Generationen, die noch im Erwerbsleben stehen brauchen auch Chancen, ihren Arbeitsplatz wechseln zu können. Arbeitslose ältere Personen finden oftmals nicht mehr in den Arbeitsprozess zurück, weil sie von Unternehmen ‚zum alten Eisen’ gezählt werden und junge MitarbeiterInnen oftmals ‚billiger’ - im Sinne von niedrigerer Bezahlung - und besser ausgebildet sind. Dass diese Sichtweise im Blickwinkel der demografischen Entwicklung und hinsichtlich des Erfahrungswissens von älteren MitarbeiterInnen eine kurzsichtige ist, wurde in dieser Arbeit bereits behandelt bzw. wird nachstehend näher erläutert. Eine generelle Bewusstseinsbildung hinsichtlich Rekrutierung von Älteren sowie die Vorteile von Altersdiversität in der Belegschaft werden älteren MitarbeiterInnen in Zukunft eine neue Rolle verleihen. Im Sinne der Bewusstmachung von altersmäßig unterschiedlichen Leistungen und Bedürfnissen, sowie der daraus resultierenden Maßnahmen, sind nicht nur Unternehmen gefordert. Auf politischer Ebene können gesetzliche Maßnahmen wie z. B. Änderungen des Pensionssystems (Abschaffung von Frühpensionsmodellen u. a. Maßnahmen), aber auch arbeitsmarkpolitische Maßnahmen (z. B. Änderung von Teilzeit- oder Kündigungsschutzgesetzen) zur Aktivierung älterer ArbeitnehmerInnen beitragen. Auch gesellschaftspolitisches Umdenken wird in Zukunft erforderlich sein. Auf der ArbeitnehmerInnenseite wird sich das Denken hinsichtlich ‘Frühpensionsprivilegien’ ebenso verändern müssen. Ein längerer Verbleib im Erwerbsprozess darf hinkünftig keine ‚Strafmaßnahme’ sein. Ein Umdenken Richtung ‚Altersreward’- also je länger man im Erwerbsprozess verbleibt, desto angesehener ist jemand - wird stattfinden müssen. 2.18, Stärken und Schwächen älterer ArbeitnehmerInnen: Ältere ArbeitnehmerInnen haben lange Berufserfahrung und hohes Wissen - vor allem in ihrem speziellen Arbeitsbereich - oft verbunden mit einem hohen Ausmaß an betriebsspezifischem Wissen. Aber auch Vorurteile gegenüber älteren Personen prägen die gesellschaftliche Meinung: Demnach werden ältere Beschäftigte oftmals als ‘weniger leistungsfähig, kaum lernfähig, langsamer in der Informationsaufnahme, weniger belastbar’ angesehen. Dem gegenüber stehen jedoch auch Befragungen, wonach älteren Menschen ‘mehr Erfahrungswissen und Arbeitsdisziplin, eine bessere Einstellung zur Qualität, mehr Zuverlässigkeit, Loyalität und Führungsfähigkeit’ attestiert werden. Es kann also festgestellt werden, dass junge wie ältere MitarbeiterInnen Leistungspotenziale aufweisen und es ausschließlich darauf ankommt, in welcher Form die positiven Eigenschaften der Einzelpersonen für den betrieblichen Arbeitsalltag genutzt bzw. gegebenenfalls gefördert werden können.

• Demographische Entwicklung

• Mitarbeiter

• Wettbewerbsfähigkeit

• Wissenstransfer

• Österreich

• Alter

Mag. (FH) Beate Potzmader, MSc. wurde 1966 in Scheibbs (NÖ) geboren. Im 2. Bildungsweg absolvierte sie berufsbegleitend das Studium Europäische Wirtschaft und Unternehmensführung an der Fachhochschule des BFI Wien (Abschluss 2003) sowie den Masterlehrgang Coaching und Organisationsentwicklung an der Arge Bildungsmanagement Wien, den sie 2010 erfolgreich abschloss. Bereits während des Studiums entwickelte sich ihr Interesse für die Auswirkungen der demografischen Entwicklung und sie beschäftigte sich u. a. mit neuen Wohnformen im Alter. Die Autorin war viele Jahre als Führungskraft im Marketingbereich tätig. Ihr Wissen gibt sie nun u. a. an der Hamburger Fernhochschule (HFH) als Lehrbeauftragte für Marketing und Personalmanagement weiter.