Die vorliegende Arbeit analysiert das Themengebiet der Verhandlung in den Bereichen Allgemeine Grundlagen, Arten der Verhandlungssituation, Strategien, Taktiken und Prozess. Weiterhin betrachtet sie die Zusammenhänge zwischen Beeinflussung und den psychologischen Elementen einer Verhandlung: Menschliche Urteilsfindung, Persuasion, sozialpsychologische Mechanismen und Emotionen. Dabei erklärt sie für diese Elemente, wie und auf der Basis welcher Grundlagen Menschen beeinflusst werden können.

Textprobe: Kapitel 2.2.2, Die integrative Verhandlungssituation: Anders als in der distributiven Verhandlungssituation sind Zugewinne einer Seite in der integrativen Verhandlungssituation nicht zwangsläufig zu Lasten des Verhandlungspartners. Von elementarer Wichtigkeit ist allerdings das beiderseitige Verständnis für diese Tatsache. Statt in distributive Strukturen zu verfallen, gilt es sich von diesem Denken zu lösen und festzustellen, wie Probleme integrativ gelöst werden können. Um dies zu bewerkstelligen, gilt es einen freien Fluss an Informationen zu ermöglichen. Anders als beim Feilschen werden Informationen geteilt, um zu sehen, ob sich die daraus ergebenden Möglichkeiten für beide Seiten vorteilhaft nutzen lassen, statt nur dem Besitzer der Information zu dienen. Verfahren beide Parteien auf diese Weise und gestatten sich gegenseitig Zugewinne, wächst auch der Gesamtgewinn beider Parteien. Um sich jedoch gegenseitig zu Zugewinnen zu verhelfen, ist es erforderlich, die wahren Bedürfnisse und Ziele der anderen Seite in Erfahrung zu bringen. Dies unterstreicht erneut die Relevanz eines freien Flusses an Informationen (vgl. Lewicki/Saunders/Barry, 2015, S. 77–79). Allerdings ist anzumerken, dass die Mehrung des realisierbaren Gesamtgewinns nur einen Teil der integrativen Verhandlung ausmacht. Zwar wird der Gesamtgewinn während der Verhandlung vermehrt, jedoch widmet sich das Ende der Verhandlung der distributiven Verteilung des erarbeiteten potenziellen Gewinns (vgl. Lewicki/ Saunders/Barry, 2015, S. 80). Tatsächlich ist es auf der einen Seite erforderlich, kooperativ zu agieren, um sich potenzielle Ressourcen verfügbar zu halten. Gleichzeitig ist es jedoch auf der anderen Seite notwendig, kompetitiv im Wettbewerb zu agieren, um sich so einen entsprechenden Anteil dieser Ressourcen zu sichern. Der höchste integrative Nutzen wird erreicht, wenn beide Parteien eine ausgewogene Balance der Kooperation finden. Daran scheitern allerdings viele Verhandlungsführer und geben sich mit der Aufteilung von Ressourcen zufrieden, ohne einen integrativen Nutzen zu realisieren (vgl. Neale/ Fragale, 2006, S. 32). Der Prozess des integrativen Verhandelns gliedert sich in die vier Schlüsselprozesse: (1) Identifikation und Definition des Problems, (2) Klärung von Interessen und Bedürfnissen, (3) Schaffung alternativer Lösungen sowie (4) Bewertung und Auswahl von Alternativen. Dabei dienen die ersten drei Prozesse der Gewinnmehrung. Der vierte Prozess dient der distributiven Gewinnverteilung (vgl. Lewicki/Saunders/Barry, 2015, 80 f.). Teilprozess 1, die Identifikation und Definition des Problems, zielt darauf ab, das vorhandene Problem und Hindernisse zur Beseitigung dieses Problems aufzudecken. Ziel in diesem Schritt ist nicht, Lösungen für das Problem zu finden. Das Problem soll stattdessen neutral definiert werden, sodass es die Zustimmung beider Seiten findet und keiner Seite zur Last gelegt wird (vgl. Lewicki/Saunders/Barry, 2015, S. 81–83). Teilprozess 2, die Klärung von Interessen und Bedürfnissen, versucht die Interessen der Beteiligten ans Licht zu bringen. Dabei kann in substanzielle Interessen am Ergebnis, wie Preisen oder Mengen, Prozessinteressen am Verlauf der Verhandlung, wie distributiv oder integrativ, und in Beziehungsinteressen unterschieden werden. Beziehungsinteressen beziehen sich auf den Effekt der Verhandlung auf die künftige Beziehung der Verhandlungspartner. Weitere Interessen sind grundsätzliche Prinzipien, denen sich eine Partei verschrieben haben könnte, wie beispielsweise Gerechtigkeit. In der Regel spielen mehrere Interessen einer Partei eine Rolle für die Verhandlung. Häufig haben Parteien unterschiedliche Interessen, sodass Lösungen verschiedenen Kriterien genügen müssen. Unabhängig von ihrer Art sind alle Interessen zu klären, indem erfragt wird, welches Ziel angestrebt wird, warum dieses Ziel relevant ist, welcher Vorteil sich daraus ergibt und was dieser Vorteil für die Partei bedeutet (vgl. Lewicki/Saunders/Barry, 2015, S. 84–88). Wurde ein Problem definiert und sind die Interessen an der Lösung dieses Problems geklärt, kann in Teilprozess 3 dazu übergegangen werden, eine Reihe von alternativen Lösungsvorschlägen zu schaffen. Dabei gibt es die Möglichkeit, sich direkt mit dem Problem auseinanderzusetzen und einzelne Implikationen des Problems zu hinterfragen oder das Problem als gegeben zu betrachten und passende Lösungsvorschläge zu entwickeln. Als Möglichkeit sich direkt mit dem Problem auseinanderzusetzen, bietet sich das Handeln mit Präferenzen an. Haben beide Parteien beispielsweise unterschiedliche Prioritäten bezüglich der verschiedenen Dimensionen eines Verhandlungsgegenstandes, kann das Problem dadurch gelöst werden, dass die Parteien sich in den für sie relevanten Dimensionen durchsetzen und dafür Zugeständnisse in weniger wichtigen Bereichen in Kauf nehmen. Eine weitere Möglichkeit einem Problem zu begegnen ist, die Gegenseite für ihre Zugeständnisse zu entschädigen oder ihre daraus resultierenden Kosten zu minimieren. Ebenfalls ist es möglich eine Lösung für ein gegebenes Problem zu finden, die den Interessen aller Beteiligten genügt. Geeignete Methoden sind dabei Brainstorming oder Befragungen (vgl. Lewicki/ Saunders/Barry, 2015, S. 88–94). Auch im letzten Teilprozess 4, beim Bewerten und Auswählen von Lösungsvorschlägen, kann mit Präferenzen gehandelt werden, wenn diese zwischen den Parteien unterschiedlich verteilt liegen. Mögliche Dimensionen für unterschiedlich ausgeprägte Präferenzen sind beispielsweise Risiko, Zukunftserwartungen und zeitliche Präferenzen. Die vorgelagerte Bewertung der Lösungsalternativen kann auch abseits des Verhandlungstisches in Expertenteams durchgeführt werden (vgl. Lewicki/Saunders/Barry, 2015, S. 95–98). Da die Zusammenarbeit und das Teilen von Informationen unabdingbar für das integrative Verhandeln sind, mag es als schwierig durchzuführen betrachtet werden. Durch ein gemeinsames Ziel, den Glauben das vorhandene Problem lösen zu können, den Glauben an die Gültigkeit der Position des Gegenübers, die Motivation und Zusage zur gemeinsamen Zusammenarbeit, Vertrauen sowie eine klare und akkurate Kommunikation kann das integrative Verhandeln jedoch gefördert werden. Insbesondere die Motivation und Zusage zur Zusammenarbeit kann dadurch gefördert werden, dass die Geschäftsbeziehung mit ihren positiven Folgen für die Parteien angesprochen und erläutert wird. Ebenfalls förderlich ist das Aussprechen rechtsverbindlicher Zusagen im Vorfeld der Verhandlung, um dieser einen Rahmen für die genauere Ausarbeitung zu geben und die eigene kollaborative Gesinnung darzustellen (vgl. Lewicki/Saunders/Barry, 2015, S. 99–102).

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