Servant Leadership - Dienende Führung - ist eine Form der Führung, die das klassische Führungskonzept von oben nach unten auf den Kopf stellt. Servant Leadership betont die Übernahme von Verantwortung, Dienstbarkeit und Engagement für das eigene Wachstum und das von anderen, ganzheitliche Betrachtungsweisen der Qualitäten von Mensch, Arbeit und Umwelt sowie eine ethische und moralische Anwendung von Macht und Empowerment. Dass die Begrifflichkeiten Dienen und Führen sich nicht ausschließen müssen, soll anhand dieser Arbeit dargestellt werden. Der Autor greift unter anderem auf die Ansichten des Amerikaners Robert K. Greenleaf († 1990) zurück. Er gilt als Initiator und Promoter des Servant Leadership. Des Weiteren werden folgende Punkte näher betrachtet: Was ist eigentlich Leadership und wo besteht der Unterschied zum Management? Was ist insbesondere Servant Leadership und aus welchen Wurzeln speist sich der Begriff? Welche Anforderungen werden an eine Führungskraft gestellt, die Servant Leadership praktizieren möchte? Welche Bedeutung könnte Servant Leadership in sozialen Organisationen haben? Kritische Stimmen und ein persönliches Fazit schließen diese Arbeit ab.

Textprobe: Kapitel 7, Strategische Architektur und Auswahl der obersten Führungskräfte: Aus den vorangegangenen Aufgaben leiten Hinterhuber und Saeed eine weitere Notwenigkeit ab. Ein Servant Leader muss eine wirksame ‘durchlässige’ Organisation entwickeln, in der die MitarbeiterInnen die Absichten und Strategien der Führungskraft, auch ohne deren ständige persönliche Einwirkung, verstehen können und somit diesen zur Durchführung verhelfen (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 56). Die Führungsaufgabe besteht hierbei in einem Vorleben eines Wertesystems, das die Organisation zusammenhält und eine Richtschnur vorweist. Diese Organisation soll den Menschen einen Platz bieten, um mit Freude und Spaß, Professionalität und Kreativität für interne und externe Kunden zu arbeiten. Um Werte erschaffen und der Entwicklung des Ganzen dienen zu können, werden hohe Anforderungen an die Organisationsentwicklung gestellt (vgl. ebd. S. 56f.). Diesem Grundsatz der Selbstständigkeit der MitarbeiterInnen in allen Bereichen soll trotz negativer Erfahrungen der Führungskräfte Rechnung getragen werden. Die Beispiele der positiven Erfahrungen durch getroffene Entscheidungen von MitarbeiterInnen für das Unternehmen überwiegen die negativen Resultate (vgl. ebd. S. 57). Die Führungsaufgaben im Bereich der Organisation benennen Hinterhuber und Saeed wie folgt: ‘die Auswahl der obersten Führungskräfte und richtigen Mitarbeiter das Schaffen einer ‚Lernatmosphäre‘, in der jeder mit Freude und Spaß im Sinn der Strategien sein Bestes gibt und sich so viel Wissen und Erfahrung aneignen kann, dass im Falle der Auflösung des Arbeitsverhältnisses die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz weniger schwierig ist das Aufbrechen von Barrieren zwischen Individuen, Teams, Funktions-bereichen und Verantwortungsebenen im Sinne einer Annäherung an die Unternehmung ohne Grenzen die Ausrichtung aller Prozesse auf die Kundenzufriedenheit die Neuausrichtung des Human Resource Managements durch die Einführung von Leistungsbeurteilungs- sowie von Entgelt- und Anreizsystemen für Einzelne und Teams.’ (Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 57). Die vorletzte nicht-delegierbare Führungsaufgabe betrifft die strategische Architektur der Organisation. Hinterhuber und Saeed beschreiben die strategische Architektur als ‘[…] die Gesamtheit der Organisationssysteme und Geschäftsprozesse, die - als Rahmenbedingungen - das unternehmerische Denken und Handeln der Unter-nehmungsmitglieder fördern und auf den Kundennutzen ausrichten.’ (vgl. ebd.). Wenn ein Unternehmen seine Kunden und übrigen strategischen ‘Stakeholder’ besser und/oder schneller bedienen möchte als andere Organisationen, so muss dieses die Hindernisse zwischen Einzelpersonen, Funktionsbereichen und hierarchischen Ebenen abbauen und die Strukturen offener gestalten (vgl. ebd.). 8, Unternehmungskultur, Corporate Identity und Marke: Hinterhuber und Saeed betonen, dass die Unternehmenskultur von oben nach unten vorgelebt werden muss. Sie gilt als Summe sämtlicher Selbstverständlichkeiten oder ungeschriebenen Gesetze in einer Organisation (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 57). Ein wichtiger Punkt in einer Organisation ist der Aufbau von Vertrauen. Vertrauen ist der ‘Kitt’, der ein Unternehmen in schwierigen Zeiten zusammenhält. Vertrauen kann sich durch gemeinsame Werte bilden, die von oben nach unten und immer wieder aufs Neue vorgelebt werden (vgl. ebd. S. 57f.). Eigenschaften wie Ruhe, Zielsicherheit, Vorbild und Überzeugungskraft benötigen Führungskräfte, um Widerstände gegen einen Wandel und dem prozessorientierten Handeln für externe und interne Kunden zu überwinden und die Dinge zu ordnen. Die Führungskraft muss, um diese Aufgabe erfüllen zu können, seine Person hinter das Werk stellen (vgl. ebd. S. 58). Corporate Identity beschreibt das Bild, mit dem Dritte eine Organisation sehen und bewerten. Hinterhuber und Saeed führen hierbei weiter aus, dass je stärker ein Unternehmen mit seiner wechselhaften Umwelt interagieren muss, desto wichtiger die Aufgabe der Führenden sein wird, dass die eigene Organisation nicht unter einem Identifikationsverlust leidet und dies entsprechend darstellt (vgl. ebd.). Die Autoren sehen die Identität einer Organisation als ein äußerst komplexes Gebilde.

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Alexander Ostermeier wurde 1974 in Regensburg geboren. Sein Studium der Sozialen Arbeit an der Hochschule München schloss der Autor im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Arts erfolgreich ab. Er ist ausgebildeter Erzieher und arbeitet seit 1999 beim Kreisjugendring München-Stadt. Seit 2010 leitet der Autor ein Kinder- und Jugendhaus, welches einen Kindergarten und einen offenen Kinder- und Jugendtreff integriert. Er konnte sich während des Aufbaus der neuen Einrichtung (und natürlich auch danach) fortwährend mit den Aufgaben einer Führungskraft und dessen Höhen und Tiefen, aus eigener Praxis, auseinandersetzen.