In den letzten Jahren ist der demographische Wandel verstärkt in den Blick der Öffentlichkeit geraten und gehört mittlerweile zu den aktuellen Themen unserer Zeit. Auch der öffentliche Sektor hat inzwischen erkannt, dass bereits heute erste Veränderungen in den Kommunen notwendig sind, um den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen ihrer Einwohner und Bürger gewachsen zu sein. Dazu werden als Einstieg die Veränderungen der Bevölkerungsstrukturen im Land Brandenburg näher beleuchtet und Handlungsstrategien dargestellt. Den Schwerpunkt dieser Arbeit macht das Modellprogramm Seniorenbüros als zukunftsorientiertere Kommunalpolitik aus. Gerade durch die Zunahme an älteren Menschen in unserer Gesellschaft, darf der öffentliche Sektor im Rahmen seiner Kundenorientierung den weiter wachsenden Kundenkreis der SeniorenInnen nicht außer Acht lassen. Gerade durch den demographischen Wandel werden die Seniorenbüros zwangsläufig in der Zukunft eine verstärkte Nachfrage erfahren. Daher wird auf die Ressourcen und Potenziale der Seniorenbüros ebenfalls eingegangen und Lösungsansätze dargelegt.

Textprobe: Kapitel 3, Innovative und zukunftsorientierte Politik am Beispiel von Seniorenbüros: In den letzten Jahren hat sich aus dem bekannten Bereich der Seniorinnen und Senioren als Folge des demographischen Wandels und der sich verändernden Erwerbsgesellschaft eine neue Gruppe der sog. ‘neuen Alten’ herausgebildet. Diese Gruppe entspricht nicht dem Bild hilfebedürftiger und demotivierter alter Menschen, sondern sie sind kompetente, leistungsfähige und selbstbewusste Seniorinnen und Senioren. Dabei suchen sie in ihrer neuen Lebensphase nach Familie und Beruf vor allem die Angebote zu mehr gesellschaftlicher Teilhabe und Möglichkeiten, ihr Wissen und Können aufgrund ihrer Erfahrungen in Form von bürgerschaftlichen Engagements einzubringen. Diese Seniorinnen und Senioren möchten mit ihrer neu gewonnen Freizeit nützliche Tätigkeiten für unsere Gesellschaft leisten und werden dabei in ihrer Bereitschaft durch das Bedürfnis nach Selbständigkeit und Selbstverwirklichung gestärkt. An diesem Punkt gewinnen die Seniorenbüros als Informations-, Beratungs- und Vermittlungsstellen für ehrenamtliches und freiwilliges Engagement in der nachberuflichen und nachfamiliären Lebensphase zunehmend an Bedeutung. 3. 1, Modellprogramm ‘Seniorenbüros’: Als Folge dieser Bedürfnisveränderungen von alten Menschen und deren steigenden Engagementpotenzial wurde 1992 durch das damalige Bundesministerium für Familie und Senioren (BMFuS) das Modellprogramm ‘Seniorenbüros’ ausgeschrieben, um mit neuen Wegen das freiwillige Engagement von Senioren zu fördern, zu aktivieren und andererseits zu erproben. Die Ergebnisse dieser Ausschreibung übertrafen damals alle Erwartungen, als sich etwa 650 Vereine, Wohlfahrtsverbände und Kommunen um die Trägerschaft der Seniorenbüros bewarben. Wie Christian Wienberg in seinem Bericht ‘15 Jahre Seniorenbüros’ beschreibt, wurde anfänglich über den Namen ‘Seniorenbüros’ kontrovers diskutiert. Am Ende setzte sich die Meinung durch, dass gerade dieser Name am stärksten zum Ausdruck bringt, wie derartige Einrichtungen und ihre MitarbeiterInnen einen verlässlichen, kompetenten und qualitativen Zugang zu eigenen, innovativen und bedürfnisgerechten Engagements bieten können. In der ersten Modellphase im Jahr 1993 nahmen insgesamt 32 geförderte Seniorenbüros nacheinander ihre Arbeit auf, die vorab durch ein projektbegleitendes Fachgremium in Abstimmung mit Ländern und Verbänden ausgewählt wurden. Während dieser ersten Modellphase von 1992 bis 1995 konnten die ersten Erfahrungen in den Seniorenbüros gesammelt werden, die im Anschluss an die zweite Modellphase von 1995 bis 1997 für weitere elf geförderte Seniorenbüros vorteilhaft waren. Bereits in den Jahren 1994 und 1995 konnten in den Büros 36.300 Nutzer nachgewiesen werden und 95.300 Kontakte mit Senioren, Vereinen und Fachleuten belegt werden. Genau dieser Erfolg machte die zweite Modellphase erst möglich. Wie Giselher und Achenbach in ihrem Bericht ‘Seniorenbüros – ein Erfolgsmodell auf den Weg in die Zukunft’ verdeutlichen, ist es den haupt- und ehrenamtlichen MitarbeiterInnen in den Kommunen und Landkreisen zu verdanken, dass sich die Seniorenbüros beweisen konnten. Sie sind in ihrem Angebot durch große Kreativität und Vielfalt gekennzeichnet und erreichen immer mehr Menschen. Achenbach und Hinn berichten, dass eine Befragung der Mitglieder der Bundesarbeitsgemeinschaft Seniorenbüros e.V. im Jahr 2008 ergab, dass einerseits 25.000 Menschen jährlich freiwillig über Seniorenbüros aktiv werden und andererseits 2.200.000 Menschen jährlich die Angebote der Büros in Anspruch nehmen. Nicht ohne Grund sind Achenbach und Hinn der Überzeugung, dass sich die Seniorenbüros mittlerweile zu den zentralen Knotenpunkten für Engagement in den Kommunen entwickelt haben. Nicht verwunderlich, denn genau in den Kommunen werden die Fäden des freiwilligen Engagements gesponnen und hier laufen die Fäden auch zusammen. Dabei verläuft die Gestaltung des Engagements in den Seniorenbüros individuell, d. h. je nach Trägerschaft, regionalen Bedürfnissen und gegebener Struktur entwickelt jedes Büro ein eigenes Profil. Mittlerweile gibt es in Deutschland ungefähr 270 Seniorenbüros. Aufgrund dieses rasanten Anstieges mit Blick auf die demographische Entwicklung, wird es für Kritiker schwer werden, den Bedarf und die Nachfrage dieser Einrichtungen auch zukünftig in Frage zu stellen. Gleichsam erfährt der Wandel in der Bevölkerungsstruktur verbunden mit der Zunahme von Senioren durch die Medien immer mehr Interesse, was zwangsläufig auch eine Sensibilisierung für das Thema ‘Seniorenbüros’ nach sich ziehen wird. 3. 2, Ziele und Aufgaben der Seniorenbüros: Die Arbeit in einem Seniorenbüro setzt voraus, dass die Aufgaben dieser Einrichtung vorab klar formuliert wurden und die Ziele konkret festgelegt sind. Genau das war die erste große Hürde, die es zu Beginn der ersten Modellphase zu bewältigen gab. Dabei versuchten alle Beteiligten ein einheitliches Profil zu erstellen, welches von allen Seniorenbüros angenommen und umgesetzt werden kann. Um dies zu erreichen, wurden mit der wissenschaftlichen Begleitung und den Seniorenbüros ein gemeinsamer Erfahrungsaustausch in Form von Arbeitstreffen, Arbeitstagungen, Workshops und Einzelberatungen organisiert. Hierbei wurden auftretende Fragen, Bedarf und Probleme ermittelt und hinreichend untersucht. Die Resultate wurden dann wiederrum anderen Seniorenbüros zur Verfügung gestellt, um sie in ihrer Arbeit zusätzlich zu unterstützen und um bei ihnen ähnliche Probleme vorab vermeiden zu können. Als Problem zeigte sich beispielsweise, dass es einigen Seniorenbüros schwer fiel, eine konkrete Abgrenzung zu den Aufgaben und Zielen eines Seniorenbüros im Gegenzug zu den bekannten Aufgaben und Zielen der Altenarbeit vorzunehmen. Die Förderung des Engagements, die sich am Gemeinwesen orientiert, konnte deshalb nicht in allen Einrichtungen als Kern der Seniorenbüros zum Ausdruck gebracht werden. Bei der Erstellung des Aufgaben- und Leistungsprofils wurden auch die unterschiedlichen örtlichen Bedingungen beachtet, aber trotzdem zeigten sich Unterschiede bei der Aufgabenerfüllung der Seniorenbüros. Sie wurden von ihren Trägern mit unterschiedlichen Finanz- und Sachmitteln ausgestattet und die ideelle Unterstützung erwies sich von Träger zu Träger ebenfalls sehr unterschiedlich. Auch die Quantität und die Qualität der Arbeit wurden stark durch das Personal und deren Qualifikationen bestimmt. Eine große tragende Rolle kam dabei den hauptamtlichen Mitarbeitern zu. Gerade häufiger Personalwechsel durch auslaufende Arbeitsverträge (meistens Verträge aus Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen) forderte von dem Personal viel Zeitaufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und führte parallel zu einer Verzögerung der Aufgabenerfüllung. Auch Defizite in der Raumgestaltung hatten großen Einfluss auf die Arbeit und deren Ergebnisse. Dabei konnten die räumlich sehr gut ausgestatteten Seniorenbüros ihre Leistungen viel leichter anbieten, mehr ehrenamtliche Mitarbeiter für die Arbeit in einem Seniorenbüro gewinnen und folglich auch die Arbeitskapazität deutlich erhöhen, als es in räumlich schlechter ausgestatteten Büros der Fall war. Die Aufgaben eines Seniorenbüros wurden in einem Aufgabenprofil zusammengestellt, welches mit einem individuellen veränderbaren Leistungsspektrum umgesetzt werden kann. In diesem Aufgabenprofil sind fünf Kernaufgaben enthalten, die auf der folgenden Seite näher definiert werden. Wenn diese fünf Kernaufgaben den jeweiligen örtlichen Bedarf an Aufgaben und Leistungen für die Seniorinnen und Senioren nicht abdecken können, dann werden alleine oder mit anderen Trägern und Einrichtungen zum Teil auch neue Aufgabenbereiche erschlossen. Das Seniorenbüro und seine MitarbeiterInnen nehmen dann auch unterstützend eine wichtige Rolle beim Aufbau neuer Projekte und Initiativen ein, die auch oft in Eigenregie der Älteren weitergeführt werden.

• demographischer Entwicklungstrend

• Bürgerbüro

• Kundenorientierung

• seniorengerechte Kommunalpolitik

• öffentlicher Sektor

Nancy Bauer wurde 1980 in Brandenburg geboren. Als examinierte Altenpflegerin arbeitete sie viele Jahre in der Pflege. Nach einer zusätzlich erfolgreich abgeschlossenen Ausbildung zur Verwaltungsfachangestellten wurde sie im Rahmen ihres Studiums zur Verwaltungsbetriebswirtin an der VWA Potsdam motiviert, sich der Thematik der Seniorenbüros im Land Brandenburg in ihrer Diplomarbeit zu widmen.