Onboarding ist ein Konzept der Personalentwicklung, Führungskräfte in ihrem neuen Arbeitskontext fachlich einzuarbeiten und sozial sowie kulturell zu integrieren, um die neu gewonnene Arbeitskraft dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Dies ist gerade im frühpädagogischen Berufsfeld besonders wichtig, da permanenter Personalmangel und gleichzeitige Angebotserweiterungen vieler kompetenter Führungskräfte bedürfen. Die Chance dieses Konzeptes im Kontext von Kindertageseinrichtungen liegt für den Träger der Kindertagesstätte in der dauerhaften Mitarbeiterbindung und für die Führungskraft in der persönlichen Weiterentwicklung eigener Kompetenzen. Hierdurch kann ein Prozess der kontinuierlichen Qualitätsentwicklung entstehen. Wichtige Werkzeuge im Onboarding sind die passende Einarbeitungsstrategie, das Feedback, der Einarbeitungsplan, der vorbereitete Arbeitsplatz sowie das Erwartungsmanagement. Stolpersteine wie mangelnde Ressourcen, Kommunikationsstörungen oder fehlende Rollenklärung können den Integrationsprozess einschränken. Mögliche Auswirkungen von mangelndem Onboarding liegen in der Spannbreite von mangelhaften Arbeitsleistungen über Rollenkonflikte bis hin zur Kündigung. Diese theoretischen Grundlagen wurden im Rahmen dieser Arbeit auf das Handlungsfeld der Stuttgarter Rominger-Stiftung und der dortigen Kindertagesstätte übertragen. Neben einer Kurzbeschreibung des Trägers sowie dessen Einrichtung wird der Prozess für die Besetzung einer Gesamtleitungsstelle anhand eines Maßnahmenplans aufgezeigt außerdem werden Handlungsempfehlungen für die dort Tätigen ausgesprochen. Durch die Auswertung von Fachliteratur und wissenschaftlichen Erhebungen wird die These der Autorin untermauert, dass ein Dienstleistungsunternehmen im frühpädagogischen Berufsfeld nur dann seine Ziele optimal verfolgen kann, wenn die Führungskraft gut eingeführt, integriert und eingearbeitet ist und sich dadurch motiviert, zufrieden und interessiert den anfallenden Aufgaben widmet.

Textprobe: Kapitel 2.3.3, Konfrontationsphase: Die Konfrontationsphase beginnt am ersten Arbeitstag und dauert bis in die ersten Arbeitswochen. Wichtige Meilensteine in dieser Phase sind das Kennenlernen der Mitarbeiterinnen, der Kinder und deren Familien sowie das Einrichten des eigenen Arbeitsplatzes nach den persönlichen und organisationalen Bedürfnissen. Dies bedeutet für den ersten Arbeitstag der neuen Kindertagesstättenleiterin, dass sich die Trägervertreterin ausreichend Zeit einplanen muss. Gerade die Eindrücke aus der Startzeit prägen den ersten Eindruck. Eine wertschätzende, einladende Atmosphäre und ein äußeres Zeichen von Wertschätzung wie z. B. ein Blumenstrauß vermitteln eine wohlwollende Haltung. ‘Nach der Begrüßungs- und Aufwärmphase ist es Aufgabe der Führungskraft [der Trägervertreterin, Anm. d. Autorin], den neuen Mitarbeiter im Detail auf seine Aufgabe vorzubereiten, klar die Erwartungen an ihn zu verdeutlichen und die Bedeutung für den Bereich [die Kindertagesstätte, Anm. d. Autorin] und das Unternehmen [der Träger, Anm. d. Autorin] herauszustellen. […] Hinzu kommen Erläuterungen zur allgemeinen Arbeitssystematik und zu gegebenenfalls bestehenden grundsätzlichen Vereinbarungen oder Regeln des täglichen Zusammenseins.’ (Verfürth 2008, 136) In diesem Einführungsgespräch wird der Einarbeitungsplan übergeben und besprochen, wichtige Anliegen geklärt. ‘Jeder Mitarbeiter, der am ersten Arbeitstag in das Unternehmen eintritt, unterliegt einer nicht zu unterschätzenden inneren Anspannung. Sie umfasst die Freude auf die neue Aufgabe, die eventuell aber nur schemenhaft transparent ist, aber auch die Freude auf das Kennenlernen neuer interessanter Kollegen, die allerdings in einem festen sozialen Gefüge stehen, zu dem man selber noch nicht gehört. Letztendlich beschleicht den neuen Mitarbeiter unter Umständen auch die Frage, ob es wirklich richtig war, die alte bekannte Umgebung - mit ihren Schwächen, aber auch positiven Seiten - zu verlassen, um sich in ein neues, völlig unbekanntes Umfeld zu begeben.’ (Verfürth 2008, 136) Nimmt die neue Mitarbeiterin Widersprüche zwischen den Erwartungen und Handlungen des Trägers und ihren eigenen Vorstellungen und Annahmen wahr, können Rollenkonflikte schon in der Anfangszeit entstehen. Besonders schwerwiegend sind Personen-Rollenkonflikte, in denen die Führungskraft ihre eigenen Überzeugungen nicht mit den Aufgaben in Einklang bringen kann und an der Entscheidung für die neue Stelle zweifelt. Mangelnde Identifikation mit der neuen Arbeitsaufgabe oder der Funktion führt zu nachlassendem Engagement und letztendlich zur Kündigung oder ‘inneren Kündigung’. Bei größeren Trägern gibt es mehrere Einrichtungen mit gleichwertigen Leitungspositionen. Es ist deshalb sinnvoll, schon vom ersten Arbeitstag an ein Patensystem zu implementieren. ‘Der Pate sollte für solche Fragen zur Verfügung stehen, die der neue Mitarbeiter nicht unbedingt mit der direkten Führungskraft besprechen möchte.’ (Verfürth 2008,137) Diese Patin kann eine große Hilfestellung sein, Fragen der neuen Führungskraft vor allem im Bereich der informellen Beziehungen, der Netzwerke, der unausgesprochenen Regeln und politischen Befindlichkeiten ehrlich zu beantworten, um so die Integration schon in den ersten Tagen grundlegend zu unterstützen. Die Patin sollte sich gerne und freiwillig zur Verfügung stellen und in der Anfangsphase über ausreichend Zeit verfügen. Ein Rundgang nach dem Einführungsgespräch durch die Einrichtung bzw. den Einrichtungen vermittelt erste Eindrücke und hilft, sich mit den alltäglichen Gegebenheiten (Räumlichkeiten, Fluchtwege, Einführung in Arbeitsmittel wie Telefon und Kopierer) vertraut zu machen. Ein ausgehängter Steckbrief enthält ein paar persönliche Informationen und Eckdaten für die Mitarbeiterinnen über die neue Chefin und kann in der Anfangsphase dienlich sein. Da eine neue Stelle auch immer neue Netzwerkpartner und Kontakte beinhaltet, ist es hilfreich, die neue Leiterin vom ersten Tag an beim Knüpfen von Beziehungen zu unterstützen. 2.3.4, Einarbeitungs- und Integrationsphase: An die Konfrontationsphase schließt sich die Einarbeitungs- und Integrationsphase nahtlos an. Ziel dieser Phase ist es, das Onboarding erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Hierbei misst sich der Erfolg daran, ob die Leiterin fachlich eingearbeitet und erfolgreich kulturell integriert ist. ‘In dieser Phase muss der neue Mitarbeiter für die erlebten Überraschungen der Konfrontationsphase Lösungen und Strategien entwickeln. Dazu muss er vor allem die Anforderungen an seine Stelle entschlüsselt haben.’ (Blum 2010, 13). Innerhalb dieser Entschlüsselung kommt es zu einer Verschiebung der Schwerpunkte: zu Beginn ist ein Großteil des Arbeitstages dahingehend organisiert, dass die Führungskraft Informationen bekommt, sich einen Überblick über anstehende Aufgaben verschaffen kann und erste kurzfristige Arbeitsziele erreicht. Nach den ersten Wochen verlagert sich der Schwerpunkt von der Information zur Kommunikation: die Führungskraft wird aktiv im Erkennen und Entwickeln von sogenannten ‘Schlüsselbeziehungen’: ‘Die Beziehungen zu den Shareholdern, den Vorgesetzten und Mitarbeitern, aber auch zu den Kunden und Kollegen entscheiden in vielen Fällen über das Gelingen eines Führungswechsels.’ (Fischer 2013, 36) Hierbei geht es nach Fischer sowohl um das Erkennen der für die Aufgaben wichtigen Personen, als auch um die gezielte Entwicklung von Beziehungsnetzen und den Umgang mit für Führungswechsel typischen Gefühlen wie Loyalität, Konkurrenz und Enttäuschung (vgl. Fischer 2013, 49). ‘Fest steht, dass Gefühle in unseren Unternehmen, und wenn wir auch noch so oft Sachlichkeit und Zweckrationalität beschwören, eine zentrale Rolle spielen. Im Führungswechsel, also jener Situation, in der sich eine wichtige Figur im Spiel der Beziehungen verändert, erlangen Emotionen eine besondere Bedeutung. […] Erfolgreiche Führungskräfte auf neuen Positionen beherrschen das Spiel mit den Beziehungen. Sie wissen um die verdeckte Ebene der Gefühle und berücksichtigen dies in ihren Handlungen.’ (Fischer 2013, 41).

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Tanja Renkl-Evers, Jahrgang 1973, ist Erzieherin, Montessori-Pädagogin und Fachwirtin für Organisation und Führung. An ihre Ausbildungen sowie umfangreichen Praxiserfahrungen als Führungskraft in verschiedenen Trägerlandschaften der freien Jugendhilfe schloss sie ein berufsbegleitendes Studium zur Bildungs- und Sozialmanagerin an. Kern ihrer praktischen Tätigkeit bei einer Stuttgarter Stiftung ist die Begleitung der systematischen und nachhaltigen Kompetenzentwicklung von pädagogischen Fach- und Führungskräften. Ziel ihrer Arbeit ist es, gemeinsam mit pädagogischen Teams optimale Bildungsumgebungen für Kinder zu gestalten. Eine entscheidende Komponente für qualitativ hochwertige Pädagogik sieht sie in der Leitungsqualität von Kindertagesstätten. Aus ihrer praktischen Tätigkeit und den damit einhergehenden Erfahrungen möchte sie sowohl Träger von Kindertagesstätten als auch zukünftige Leitungspersonen für die Startphase von Führungskräften sensibilisieren und Chancen und Grenzen aufzeigen.