Die Bestrebungen von Unternehmen, sich im ‘Kampf’ um qualifiziertes und leistungsbereites Personal möglichst attraktiv darzustellen, manifestieren sich in einem auffallend einheitlichen Sprachgebrauch. Allerorts wird mit folgenden Attributen geworben: Chancen persönliche Entwicklung intensive Förderung Aufstieg Transparenz und die Verheißung, seine Karriere bei entsprechender Leistung selbst zu steuern. Um diese ‚Versprechungen‘ zu untermauern, werden umfassende Maßnahmen der Karriereförderung in Aussicht gestellt: etwa Trainings, Coachings, Potenzialbeurteilungen und Programme der Führungskräfteentwicklung. Meine These lautet, dass es ein breites Angebot genannter Maßnahmen braucht, um glaubhaft die Existenz von transparenten, leistungsgerechten Kriterien und Verfahren bzgl. des Karriereaufstiegs transportieren zu können. Der Selbstbeschreibung von Organisationen nach, wird leistungsgerechte Beförderung praktiziert und dementsprechende Chancengleichheit über alle Schichten, Geschlechter und nationale Hintergründe gewährleistet. Dieser widerspricht jedoch die faktische Verteilung der Führungspositionen erheblich. Offenbar werden in Organisationen regelmäßig Personalentscheidungen gefällt, die nicht auf meritokratischen Prinzipien beruhen. Aus anderer Perspektive betrachtet, kommt der Existenz und Außendarstellung von Karriereförderungsinstrumenten die latente Funktion einer Verschleierung der Relevanz von Karrierefaktoren wie Selbstdarstellung, Mikropolitik, Netzwerken und vor allem dem ‘richtigen Stallgeruch’ zu. Diese Arbeit beschäftigt sich mit den latenten Funktionen eines Angebots von Karriereförderungsmaßnahmen in Unternehmen und will dabei folgende Fragen beantworten: Warum passen sich Firmen in ihren Außendarstellungen an gesellschaftliche Wertmaßstäbe von Leistungsgerechtigkeit und Chancengleichheit an, wie bewerkstelligen sie dies und welchen Strukturschutz erfährt eine Organisation dadurch?

Textprobe: Kapitel 4, Leistung, Fairness und Transparenz: Wie schon ein Überblick der Webseiten-Rubrik ‚Karriere‘ gezeigt hat, sind Grundwerte (der hiesigen Gesellschaft), wie Transparenz und Leistungsgerechtigkeit, vielfach in die Selbstbeschreibungen von Organisationen eingewandert. Auch die theoretischen Ausführungen von Luhmann und Kieserling untermauern, dass Organisationen ihre Selbstbeschreibungen vorzugsweise an ‚kulturell vorgegebene Muster‘ anpassen, sichtbare Gegebenheiten aufbereiten, von Makeln und Unstimmigkeiten befreien und möglichst auf akzeptierbare Werte überhöhen und Systemzwecke wie Nebenbedingungen behandeln, die bei der fortschreitenden Verwirklichung von Grundwerten der Political Correctness zu beachten seien (vgl. Kieserling: 84). Nach Schwartz repräsentieren ‚Werte‘ Überzeugungen, die sowohl emotionale als auch motivationale Wirkung haben. Auf ihrer Grundlage werden persönliche Bewertungen von Situationen, Handlungen oder Personen vorgenommen, sodass das Wertesystem eines Individuums die maßgebliche Verhaltensorientierung ausmacht (vgl. Schwartz, 2007: 4f.). Laut Bolte leben wir in einer Leistungsgesellschaft (engl. achieving society, meritocracy), für die es charakteristisch ist, ‘daß viele Mitglieder dieser Gesellschaft Leistung als etwas Schätzens- und Erstrebenswertes empfinden. [...] Leistung und Tüchtigkeit erscheinen als verbreitete gesellschaftliche Werte.’ (Bolte, 1979: 5ff.) So versteht sich Leistung als ein bewusster Beitrag zu einem Zielsystem, welcher von einer spezifischen Umwelt anerkannt wird bzw. nicht als eine ‘[..] beliebige, von Menschen herstellbare Quantität, sondern eine ganz bestimmte, im sozialen Kontext funktionale menschliche Handlung.’ (Schorb 1976: 18) Der Modellvorstellung nach erfolgt die Verteilung von Gütern wie Macht, Einkommen und Prestige entsprechend der Leistung eines jeden Mitglieds der Gesellschaft, welche nach dem ‚Leistungsprinzip‘ diesem auch individuell zurechenbar ist (vgl. Arzberger, 1988: 24). Der Begriff der Leistungsgesellschaft nach Marißen meint, dass soziale Positionen, durch Leistung erreicht werden können und müssen (vgl. Offe, 1970: 42). Dieser Auffassung entsprechend vollzieht sich in der Soziologie auch die empirische Beschreibung und Erklärung der heutigen Industriegesellschaft, in Abgrenzung zur Ständegesellschaft. So ist Leistungsgerechtigkeit oder Fairness ein wichtiger Einflussfaktor für den Aufbau von interpersonalem Vertrauen und (intrinsischer) Leistungsbereitschaft (vgl. Osterloh/Weibel, 2006: 193f.). Viele Untersuchungen weisen zudem darauf hin, dass die meisten Menschen über ein faires Ergebnis hinaus, auch Wert auf ein faires Verfahren legen (vgl. ebd.: 194). Prozedurale Fairness erhöht das Vertrauen der Mitarbeiter in ‚ihr‘ Unternehmen und in den direkten Vorgesetzten und verstärkt die Mitarbeiterbindung. ‘Prozedurale Fairness hat einen positiven Einfluss auf das ‚Commitment‘. Dieses bezeichnet das Ausmaß, in dem sich eine Mitarbeiterin mit dem Unternehmen identifiziert und sich den Zielen der Organisation verpflichtet fühlt.’ (ebd.: 198). Während sich Leistung in der Produktion durch einen quantifizierbaren Output verhältnismäßig einfach bemessen lässt, leisten Manager geistige Arbeit, die nur bedingt fassbar ist. Zudem arbeiten sie meist im Team und es vergehen oft Monate, bis eine Entscheidung sich in ihren Auswirkungen manifestiert. Auch die Unternehmensumwelt spielt eine kaum überblickbare Rolle im Wertschöpfungsprozess. Wer nun wann und durch welche Tätigkeiten ein bestimmtes Ergebnis bewirkt hat, ist schwer zuzuordnen. Dennoch besagen die Selbstbeschreibungen von Unternehmen, ebenso wie die Theorie von Personalentwicklung und -beurteilung, dass Kriterien, an denen sich Leistung misst sowie die Bemessung selbst, stets transparent gehalten werden. Es werden Zielvereinbarungen getroffen, Ent- und Belohnungssysteme werden nach festen Kriterien ausgerichtet, durch Leitbilder der Kommunikation und Zusammenarbeit werden Verhaltensregeln transparent gemacht und die Auswahl von Führungskräften erfolgt auf der Grundlage objektiver Leistungskriterien, z.B. durch ein Assessment-Center (vgl. Rudow, 2004: 152f.). ‘Das ‚Manager Magazin‘ charakterisierte diese Haltung vor einigen Jahren in einem Artikel über Spitzenmanager treffend mit der Überschrift: ‚Wo nur die Leistung zählt.‘ ‘ (Hartmann, 2002a: 362) Und fragt man Manager selbst nach den Gründen ihres Erfolgs und Aufstiegs besagen die Antworten zu 90%, dass dieser ihrer persönlichen Leistung zuzuschreiben sei. Die Relevanz von Geld, Vermögen und auch ‚Vitamin B‘ wird entschieden negiert (vgl. Scheuch, E./ Scheuch, U., 1995: 26f.). Heinemann meint in Verweis auf Hartmann, dass die ‚Ideologie des Leistungsmythos‘ gerade in den Top-Etagen der Wirtschaft propagiert und gepflegt werde: ‘Im Unterschied zur Politik, wo überall gekungelt, geschoben und protegiert werde, Leistung nicht wirklich ausschlaggebend sei, könne man in den Unternehmen nur mit Leistung an die Spitze kommen, so lautet das Credo der meisten Top-Manager.’. 5, Einflussfaktoren auf Karrieren: In der Literatur findet sich ein breites Spektrum an Ansichten und Definitionen zum Begriff ‚Karriere‘. An dieser Stelle soll nur auf jene rekurriert werden, die Karriereerfolg im ‚objektiven Sinne‘ eines vertikalen Aufstiegs verstehen. Alltagssprachlich wird der Begriff ‚Karriere‘ als ‚überdurchschnittlich erfolgreicher Aufstieg‘ verwendet. Auch Williams schließt sich dieser Sichtweise an: ‘Der Begriff ‚Karriere‘ wird in seiner deutschsprachigen Bedeutung relativ eng mit beruflichem Aufstieg assoziiert [..] [dagegen] ist der englischsprachige Begriff ‚career‘ weiter und neutraler gefasst und sollte je nach Kontext eher mit ,Laufbahn‘ und teilweise auch ,Berufsentwicklung‘ übersetzt werden.’ (Williams 1995: 193f.) Hermann setzt in seiner Definition den Schwerpunkt auf die Relevanz bestimmter Einflussfaktoren: ‘Karrieren sind als Positionsabfolge über die Zeit zu sehen, die in Abhängigkeit [..] von individuellen und/oder strukturellen Bedingungen geformt werden.’ (Hermann 2004.: 114). Individuen finden in Organisationen eine Art Chancenstruktur vor, die ihnen verschiedenste Positionen in Aussicht stellt. Auf die Karriere von Einzelnen oder Kohorten nehmen in diesem Kontext unterschiedliche organisationale Faktoren Einfluss – beispielsweise die Konsequenzen verschiedener Arbeitsarrangements auf den wahrgenommenen individuellen Karriereerfolg, die organisationale Demographie oder die Auswirkungen von organisationaler Unterstützung (vgl. Mayrhofer 2010: 284). Erfolg misst sich nach Neckel an seiner ‘instrumentellen Nützlichkeit [..] für die effektive Verwertung je eigener Macht- und Ertragsinteressen.’ (Hitzler/ Pfadenauer, 2003: 11) Im Folgenden soll nun die Relevanz verschiedener Determinanten für Karrieren ausgelotet werden, um schließlich einen Einflussfaktor auf Karriereerfolg zu umreißen, dessen Thematisierung im Kontext von Unternehmen nicht (ohne weiteres) möglich ist. Gemeint ist der ‚richtige Stallgeruch‘, auch klassenspezifischer Habitus genannt.

• Personalentwicklung

• Leistungsgerechtigkeit

• Meritokratie

• Recruiting

• Employer Branding

Annika Andresen wurde 1990 in Kiel geboren. Ihr Studium der Soziologie und Psychologie an der Universität Bielefeld schloss die Autorin im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Arts erfolgreich ab. Während ihres Studiums legte sie den Schwerpunkt auf Arbeits- und Organisationspsychologie und sammelte praktische Erfahrungen in der studentischen Unternehmensberatung. Fasziniert von den komplexen Vorgängen in Organisationen, die sich dem Alltagsverständnis oft entziehen, wurde sie dazu motiviert, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.