Der Begriff Burnout wird in den letzten Jahren fast inflationär verwendet. Bei dieser Flut an Informationen ist es schwer, an fachlich korrekte und relevante Informationen zu gelangen. Trotz der inzwischen durch Studien belegten Einsparung an Kosten, die eine Prävention gegen Burnout erzielen würde, befassen sich nur wenige Unternehmen mit diesem Thema. Deshalb kommt Führungskräften in einem Unternehmen eine entscheidende Rolle zu. Sie sollten als Erste Anzeichen von Burnout bei ihren Mitarbeitern (und auch bei sich selbst) erkennen und geeignete Maßnahmen ergreifen, z. B. Abeitsstrukturen, die für alle Mitarbeiter nachvollziehbar sind. In diesem Buch wird aufgezeigt, dass nicht alle Burnout-Tests sinnvoll und aussagekräftig sind. Die durchgeführte Studie zeigt die Wichtigkeit von Entlastungsfaktoren und Möglichkeiten zur Prävention auf. Dabei wird auch die besondere Rolle der Führungskräfte deutlich. Eine sinnvolle Prävention und das Wahrnehmen der Verantwortlichkeit gegenüber den Mitarbeiter durch Unternehmen und Führungskräften führt nicht nur zu einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit und Reduzierung von Burnout, sondern auch zu wirtschaftlichen Einsparungen des Unternehmens und der Volkswirtschaft.

Textprobe: Kapitel 3, Ursachen: 3.1, Arbeitsstruktur: 3.1.1, Zunehmende Belastungen: Viele Burnout auslösende Faktoren befinden sich im Arbeitsumfeld. ‘In 90% aller Betriebe sind seit dem Jahr 2000 die psychischen Belastungen der Beschäftigten gestiegen. Rund ein Drittel melden vermehrte körperliche Belastungen. Das zeigt eine Befragung des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) in der Hans-Böckler-Stiftung unter mehreren Tausend Betriebs- und Personalräten. Gründe für den wachsenden Stress im Job: Stellenabbau, Arbeitsverdichtung, Zeitknappheit, steigende individuelle Verantwortung der Beschäftigten sowie schlechtes Führungsverhalten.’ Personalknappheit und Personalabbau. Führt zu hoher Arbeitsbelastung, Arbeitsverdichtung, Zeitknappheit, Distress, Gefühl des Versagens, zu wenig Freizeitausgleich (damit zu weniger Erholung) und dem Gefühl oder der Tatsache Arbeiten nicht korrekt ausführen zu können. Eine Folge chronischer Personalknappheit ist ein von Unternehmen und Gesellschaft erwarteter und anerkannter Dauereinsatz für die Arbeitsstelle. Dies führt im Extremfall bei Mitarbeitern zur Arbeitssucht. ‘Die Mitarbeiter vernachlässigen ihre Gesundheit, greifen zum Abschalten zu Medikamenten oder Alkohol, und sind oft für ihre Angehörigen nicht mehr zu erreichen.’ Führungsstil und schlechte Führungsverantworung: Sind Verantwortlichkeiten nicht klar geregelt, oder werden aus mangelnder Kompetenz heraus falsche oder gar keine Entscheidungen getroffen, stellt dies eine hohe Belastung der Mitarbeiter dar, da sie unter den Misständen zu leiden haben, und die Nachteile tragen müssen. In den letzten Jahren hat sich der situative Führungsstil als der effektivste herausgestellt. Die Mitarbeiter werden in die Arbeitsgestaltung mit einbezogen, gefördert und gefordert. Durch Vertrauen, Lob und Anerkennung des Vorgesetzten wird ihre Arbeit wertgeschätzt. Belastungen im Team: Die Leistung eines Teams ist unter anderem davon abhängig, wie harmonisch das Miteinander ist. In zu großen Teams können sich die Mitarbeiter in der Anonymität verlieren, Beziehungsgestaltung und Rückmeldungen gehen verloren. In zu kleinen Teams fehlt oft die gesunde Distanz, und durch fehlende Rückzugsmöglichkeiten kann es zu Reibereien und Unzufriedenheit kommen. Wichtig in einem Team sind vereinbarte und eindeutige Regeln des Umgangs, gemeinsame Ziele und klar definierte Erfolgskriterien. Werden Teams gegen ihren Willen zusammengestellt, gibt es Mitarbeiter die gegen das Team arbeiten oder ist dem Team eine schwache Führungskraft vorgesetzt, können viele negative Gefühle aufkommen und die Mitarbeiter und die Arbeit belasten (z.B. Neid, Missgunst, Intrigen, Mobbing). Emotional belastende Arbeiten: ‘Alle Berufe, die mit den psychischen, physischen oder sozialen Problemen ihrer Klienten ausgesetzt sind, haben eine hohe emotionale Belastung, die zu einem Stresserleben auf breitester Ebene führt.’ Weitere Belastungen: Unklare, umständliche, verwirrende oder nicht nachvollziehbare Arbeitsabläufe. Höhere Intensität und Komplexität der Arbeit. Steigerung der wöchentlichen Arbeitszeit. Unfreundlicher Umgangston. Ungerechtigkeit. Routinearbeit ohne persönliche Herausforderung. Im Krankenhaus bei Pflegekräften gibt es weitere spezielle Belastungen: Weisungsgebundener Handlungszwang. Unvereinbarkeit von Beruf und Familie. Baulich - räumliche Mängel. Schichtarbeit. Dauerkonflikt zwischen Professionen. Hohe Erwartungshaltung von Patienten. Aggressive und verwirrte Patienten. Beengte Krankenzimmer und Arbeitsräume. Unzureichendes Arbeitsmaterial (qualitativ und quantitativ). Unfunktionale Zuordnung der Räume. Fehlende Arbeits- und Sozialräume. Hohe psychische Belastung durch Rückschläge (z.B. Progress bei Onkologien, Tod der Patienten, Rückfall in Suchtklinik). ‘Körperlich anstrengende Arbeit (Aus arbeitsphysiologischer Sicht sind vor allem Belastungen durch Hebe- und Tragearbeit in ungünstigen Körperhaltungen (Wirbelsäulenschäden) zu nennen. Das Risiko eines Wirbelsäulenschadens liegt bei Krankenpflegekräften deutlich höher als in der Normalbevölkerung)’. ‘Sick-building-syndrom (Zunahme an krankmachenden Stoffen, z.B. Zytostatika, in den Gebäuden)’. 3.1.2, Mangelndes Feedback und Kompetenzstreitigkeiten: Mangelndes Feedback: ‘Die Arbeit in einem sozialen Beruf stellt vielfältigste Anforderungen an die professionellen Helfer. Die Mitarbeiter sozialer Unternehmen müssen nicht nur über ein fundiertes, berufsbezogenes Fachwissen und entsprechende praktische Begabungen und Fertigkeiten verfügen sie sollen in der Ausübung ihrer Tätigkeit in hohem Maße auch soziale und personale Kompetenzen sowie die Fähigkeit zur Reflexion ihres Handels entwickeln.’. Nur durch regelmäßiges Feedback erkennt der Mitarbeiter, ob er diesen Anforderungen gerecht wird, oder ob es Handlungsbedarf gibt. Ein ausführliches Feedback kann jedoch nicht kurz zwischendurch stattfinden, sondern sollte mit dem Mitarbeiter in Ruhe unter vier Augen geführt werden. Dem Mitarbeiter sollte rechtzeitig der Grund und der Termin des Gesprächs genannt werden, damit er sich darauf vorbereiten kann. Finden solche Gespräche regelmäßig statt, und verlaufen sie positiv, wird der Mitarbeiter entspannt und offen in solche Gespräche gehen. Die Gespräche können zur Korrektur dienen, sollten dem Mitarbeiter aber auf jeden Fall auch positive Rückmeldung und Sicherheit in seine Arbeit geben. Gleichzeitig kann, wenn nötig, ein Abgleich zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung stattfinden. So findet frühzeitig eine Korrektur von unrealistischen Zielsetzungen oder persönlichen Erwartungen ein. Ebenso kann auf Möglichkeiten der Fort- und Weiterbildung eingegangen werden. Diese Gespräche sind auch deshalb wichtig, da viele Mitarbeiter das Gefühl haben, ihr Vorgesetzter hört ihnen nicht richtig zu. Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeitergespräche sollten mindestens einmal pro Jahr stattfinden. Für das ganze Team ist ein Feedback ebenso wichtig wie für den einzelnen Mitarbeiter. Monatliche Teambesprechungen sind gute Möglichkeiten, um gemeinsame Absprachen und Ziele zu überprüfen. So können frühzeitig Missstände, Unklarheiten und Missverständnisse ausgeräumt werden, aber auch hier sollte mit Lob und Anerkennung nicht gespart werden. Kompetenzstreitigkeiten: Führen Vorgesetzte auf Kosten der Mitarbeiter Machtspiele aus, z B. durch unterschiedliche Anordnungen, führt das zu einer extremen psychischen Belastung der Mitarbeiter. Sie werden zum Spielball unterschiedlicher Interessen, können sich meist nicht dagegen wehren (das Gefühl der Ohnmacht stellt sich ein) und sind trotz korrekter Arbeit der Kritik konkurrierender Führungskräfte ausgesetzt. Die Arbeitszufriedenheit sinkt rapide. 3.1.3 Geringe Wertschätzung: ‘Weitere wichtige Risikofaktoren sind eine geringe Wertschätzung am Arbeitsplatz und ungenügende Unterstützung am Arbeitsplatz und durch das soziale Umfeld.’ Das schreibt die Neue Luzerner Zeitung in der Ausgabe vom Samstag, 11. März 2006 zum Thema Burnout. Ebenso wie das soziale Umfeld wichtig ist, stellt die geringe Wertschätzung der Arbeit ein Risiko für Burnout dar. ‘Das Gefühl, zu wenig oder keine Anerkennung zu bekommen, wird im Zusammenhang mit dem Burnout-Syndrom oft als wichtiger Faktor genannt. Anerkennung und Wertschätzung gehören zu den wichtigsten sozialen Bedürfnissen jedes Menschen. Manche sind mehr, andere weniger davon abhängig.’ Dieser Mangel an Wertschätzung zeigt sich zum Beispiel in: geringe betriebliche Fürsorge um das Wohlergehen der Pflegenden. geringe als leistungsgerecht erlebte Gratifikation. wenig betriebliche Informations- und Partizipationspolitik. Bei der durchgeführten Studie war der geringe Respekt und die geringe Wertschätzung (in einem Punkt zusammengefasst) bei allen teilnehmenden Mitarbeitern, sowohl Pflegekräften als auch Führungskräften, der mit am häufigsten genannte Belastungsfaktor!

• 4 Phasen-Modell nach Edelwich

• Berufsgruppen

• Arbeitsstruktur

• Zunehmende Belastungen

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• Burnout-Gefährdung

Alexandra Rössner-Fischer hat 2007 ihr Studium der Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Gesundheitsmanagement an der Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Rhein-Neckar mit der Gesamtnote sehr gut abgeschlossen. Die Autorin arbeitet seit 15 Jahren im Bereich der Onkologie, viele Jahre davon als Stationsleitung. Durch die Versorgung Schwerstkranker / Sterbender als auch durch die Aufgaben einer Führungskraft entstand das Interesse an dem Thema Burnout. Nicht nur um Mitarbeiter und Führungskräfte vor der Erkrankung zu schützen, sondern auch um Motive für Unternehmen aufzuzeigen, Prävention aktiv anzugehen und zu gestalten. Um die besondere Rolle von Entlastungsfaktoren und Führungskräften zu belegen, führte die Autorin eine Studie durch. Dabei konnten auch die Ergebnisse verschiedener Burnout-Tests beurteilt und deren Aussagefähigkeit überprüft werden. Die Resultate dieser Studie als auch weiterer wissenschaftlich-wirtschaftlicher Studien sind in diesem Buch beschrieben und elementar bei einer erfolgreiche Burnout Prävention.