Unsere Zukunft sieht alt aus - dieses Szenario wird durch Politik und Medien in die Öffentlichkeit getragen und stellt dabei den Aspekt der Finanzierung der Renten und der Krankenkassen in den Mittelpunkt. Doch dahinter verbirgt sich viel mehr. Der sogenannte demografische Wandel in der Bundesrepublik Deutschland beinhaltet vielfältige Auswirkungen auf unser gesamtes gesellschaftliches Leben. Aufgrund dieser Entwicklung wird sich insbesondere die Situation für Erwerbstätige und somit auch für Unternehmen bzw. Organisationen grundlegend verändern. Ein längerer Verbleib der heutigen Erwerbstätigen und die der nachfolgenden Generationen im Beschäftigungssystem scheinen sich abzuzeichnen. Daher wird es in Zukunft immer mehr darauf ankommen, ältere Mitarbeiter während ihrer Berufstätigkeit stärker zu fördern, um ihre Motivation und Leistungsfähigkeit zu erhalten. Weiterhin führt der Abbau der Möglichkeiten frühzeitig in den Ruhestand zu gehen dazu, dass ältere Menschen länger als bisher auf eine Erwerbstätigkeit angewiesen sind. Diese Veränderungen erfordern neue personalpolitische Konzepte. Orientierte sich die Personalpolitik in der Vergangenheit überwiegend an der Rekrutierung, Einarbeitung, Personalentwicklung und Personalbindung von jüngeren Erwerbspersonen, ist für die Zukunft eine Kurskorrektur hinsichtlich einer deutlichen Fokussierung auf ältere Erwerbspersonen unabdingbar. Dies gilt sowohl für Unternehmen und Betriebe als auch für Organisationen Sozialer Arbeit bzw. Unternehmen in der Sozialwirtschaft. So ist zum Beispiel der Altersdurchschnitt der Fachkräfte in vielen Bereichen der Kinder- und Jugendhilfe bereits heute relativ hoch. Für die Zukunftsfähigkeit sozialer Dienstleister ist somit die Entwicklung alternsgerechte Personalentwicklungskonzepte, unter Berücksichtigung der demografischen Entwicklung, unerlässlich. Das Augenmerk betrieblicher Personalpolitik wird sich auf den Erhalt der Leistungsfähigkeit, Motivation und Weiterbildung älterer Erwerbspersonen richten. Das vorliegende Buch stellt demnach folgende Fragestellungen in den Mittelpunkt der Ausarbeitung: - Welche Auswirkungen hat der demografische Wandel auf Organisationen Sozialer Arbeit? - Wie kann diesen Auswirkungen im Rahmen von Personalentwicklung Rechnung getragen werden? - Wie können alternsgerechte Konzepte zur Personalentwicklung in Organisationen Sozialer Arbeit etabliert werden?

Textprobe: Kapitel 2.4, Personalentwicklung in Organisationen Sozialer Arbeit: Die Anpassung der Arbeitswelt an die veränderten gesellschaftlichen Gegebenheiten der vergangenen Jahrzehnte, beinhaltete eine Veränderung in der jeweiligen Unternehmens- und Firmenkultur, sowie eine auf diese Veränderungen modifizierte Ausgestaltung von Führungs- und Managementkonzepten. Damit einhergehend haben sich Ausrichtung und Inhalte von Personalentwicklung gewandelt. Während in den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts überwiegend angebotsorientierte Konzepte der Personalentwicklung entwickelt wurden, die ihren Schwerpunkt in den Aus-, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten der Mitarbeiter einer Organisation legten, verfolgten die Personalentwicklungskonzepte der 80er Jahre einen bedarfs- und anpassungsorientierten Ansatz (vgl. Hölzle 2007:68). Dieser konzeptionelle Ansatz betrachtet die einzelnen Geschäftsbereiche eines Unternehmens oder einer Organisation genauer, beleuchtet die dazugehörigen Positionen und die daraus abgeleiteten Zielsetzungen. Daraufhin werden die Potenziale und Qualifikationsvoraussetzungen der Mitarbeiter analysiert und berücksichtigt (vgl. Hölzle 2007:68). Seit den 90er Jahren zeichnet sich eine neue Entwicklung ab: Personalentwicklung wird strategisch und leitbildorientiert ausgerichtet betrieben. Diese Ausrichtung geht über die Vermittlung von arbeitsplatzspezifischen Fähigkeiten hinaus und bezieht die Identifikation der Mitarbeiter in die Unternehmenszielen mit ein, um Leistungsbereitschaft und Motivation zu fördern und zu erhöhen. Diese konzeptionelle Ausrichtung rückt den Mitarbeiter immer weiter in den Mittelpunkt von Personalentwicklung. Die Bereitschaft, sich für die Ziele eines Unternehmens einzusetzen, hängt von der Einbeziehung der Entwicklungsbedürfnisse und den Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen selbst ab. Realisiert werden kann diese Auffassung nur, auf Grundlage eines kooperativen Führungsstils und der Einbeziehung der Mitarbeiter (vgl. Hölzle 2007:70). Der Begriff der Personalentwicklung und die damit verbundene Verortung in einer Organisation, werden in der gängigen Fachliteratur nicht übereinstimmend verwendet und geschehen in starker Ausrichtung an die Gegebenheiten von Wirtschaftsunternehmen. In Organisationen Sozialer Arbeit stehen aber nicht das zu vermarktende Produkt im Mittelpunkt unternehmerischer Zielsetzung, sondern soziale Dienstleistungen. Diese werden innerhalb der Sozialen Arbeit als persönliche Dienstleistungen erbracht. Da ihre Qualität und Quantität besonders von der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter abhängig ist, kommt der gesamten Arbeit im Rahmen des Personalmanagements eine Schlüsselfunktion zu (vgl. Hölzle 2007:7). Nach Puch/Westermeyer (1999:201) werden unter Personalentwicklung einerseits viele Bereiche des Personalmanagements, wie Personalplanung, Arbeitsplatzgestaltung, Qualifizierung und Personaleinsatz gefasst. Auf der anderen Seite wird Personalentwicklung nur im Sinne von Personalqualifizierung benutzt und umfasst die Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern. Laut Friedrich (2010:14) werden durch Maßnahmen der Personalentwicklung die Entwicklung der vorhandenen Qualifikationen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter weiter ausgebaut. Dieser Ausbau notwendiger Kompetenzen für die Mitarbeiter ist ihrer Auffassung nach ein Handlungsfeld des Personalmanagements, zu dem z.B. auch die Personalbedarfsplanung, die Personalauswahl oder die Personaleinführung zählen. Die unterschiedlichen Handlungsfelder von Personalmanagement sind eng mit der strategischen Ausrichtung der Organisation verbunden und agieren funktionsübergreifend (vgl. Friedrich 2010:15). Für Kursawe (2007:71) gehört Personalentwicklung ebenfalls in den Aufgabenbereich von Personalmanagement und ist dort im Bereich der qualitativen Personalarbeit angesiedelt, da dies der Kultur von sozialen Organisationen und dem aktuellen fachlichen Stand am ehesten entspricht. Durch die herausgearbeitete Abgrenzung von Personalentwicklung als ein eigenständiger Bereich innerhalb des Personalmanagements einer Organisation können nachfolgend Definitionen von Personalentwicklung abgeleitet werden. Puch/Westermeyer (1999:201) verstehen unter Personalentwicklung die Bündelung aller Maßnahmen innerhalb einer Einrichtung, welche der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen zur Verfügung stehen und ihnen die notwendigen Qualifikationen vermitteln, die sie zur Ausübung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben benötigen, unter Einbeziehung ihrer persönlichen Interessen. Für Tschumi (2011:12) besteht die wichtigste Aufgabe der Personalentwicklung darin, ‘die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeitenden zu erkennen, zu erhalten und weiter zu entwickeln und diese mit den Anforderungen des Unternehmens in Übereinstimmung zu bringen.’ Es wird deutlich, dass Personalentwicklung sich einerseits an den Fähigkeiten und Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert und andererseits die Interessen und Ausrichtungen des Unternehmens bzw. Organisation im Blick hat. Hervorzuheben ist dabei die Notwendigkeit einer Balance zwischen den Interessen der Mitarbeiter und den Zielvorgaben der Organisation. Dies wird in folgender Definition von Lerche deutlich: ‘Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, die sich auf die Qualifikation und die individuelle berufliche Entwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richten, und die in den angestrebten Wirkungen gegenwärtige und zukünftige betriebliche Anforderungen ebenso berücksichtigen wie persönliche Interessen’ (Lerche 2001:15, zitiert nach Friedrich 2010:81). Dementsprechend ist es ein Ziel von Personalentwicklung, die individuellen Entwicklungsziele (z.B. Laufbahngestaltung, Karriereplanung) mit den Zielen der Organisation zu verbinden und die erforderlichen Qualifikationen für gegenwärtige und zukünftige Anforderungen zu erhalten und anzupassen. Dabei spielen auch Maßnahmen zur Realisierung von Chancengleichheit eine große Rolle, wie sie in Konzepten von Gender Mainstreaming, Diversity Management und Work-Life-Balance zum Tragen kommen. Das Ziel dieser Konzepte ist die Aufhebung alter Rollenstereotypen zwischen Frauen und Männern voranzutreiben, sowie die Entwicklung von Maßnahmen, die eine bessere Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie/Privatleben ermöglichen (vgl. Hölzle 2007:103).

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Barbara Zenz, Master of Arts, wurde 1960 in Velbert (Rhld.) geboren. Nach der Ausbildung zur Erzieherin studierte die Autorin Sozialpädagogik an der ev. Fachhochschule Rheinland-Westfalen-Lippe in Düsseldorf. Ihr Studium schloss sie 1986 mit dem akademischen Grad Dipl. Sozialarbeiterin/Sozialpädagogin (FH) erfolgreich ab. Seitdem arbeitete die Autorin in den unterschiedlichsten Einrichtungen der Offenen Kinder- und Jugendarbeit sowie der vorschulischen Bildungsarbeit. Während dieser Zeit sammelte die Autorin umfassende Erfahrungen in den Bereichen der konzeptionellen Entwicklung und Umsetzung sozialpädagogischer Maßnahmen im außerschulischen Bildungsbereich, der Personalentwicklung und der Praktikantenanleitung. Diese Erfahrungen bildeten die Grundlage für ihre Masterarbeit, mit der sie den berufsbegleitenden Studiengang Sozialmanagement an der Hochschule Niederrhein 2012 mit dem akademischen Grad Master of Arts mit Erfolg abschloss.