Untersuchungen zu der Frage, wie Unternehmen mit Facebook oder anderen sozialen Netzwerken Geld verdienen oder beispielsweise den Bekanntheitsgrad ihrer Marke steigern, gibt es reichlich. Diese Studie verfolgt einen anderen Ansatz und untersucht, welchen Mehrwert Unternehmen durch die Nutzung von sozialen Netzwerken im Rahmen des Personalbeschaffungsprozesses generieren können. Hierzu werden zunächst theoretische Grundlagen der Personalarbeit aufbereitet. Im Anschluss werden reale sowie interaktive soziale Netzwerke beleuchtet und ihre potenziellen Mehrwerte für das Recruiting herausgearbeitet. Abschließend werden diese theoretischen Potenziale mit dem Status Quo der Deutschen Postbank AG verglichen und anhand zweier empirischer Untersuchungen kritisch hinterfragt.

Textprobe: Kapitel 2.3, Methoden der Personalbeschaffung: Die bereits erwähnten Beschaffungsmärkte, intern und extern, unterscheiden sich eindeutig voneinander. Da die Personalbeschaffung auf einem dieser Märkte auf unterschiedlichen Voraussetzungen basiert, muss von Fall zu Fall entschieden werden, welcher Markt die größere Aussicht auf Erfolg bietet. Hierbei lassen sich bei genauerer Betrachtung sechs Kriterien für die Entscheidungsfindung identifizieren. Diese sind Transaktionskosten, Spezifität der Qualifikationen, Lohnkosten, Akkulturationsprobleme, Investitionen in Humankapital und Mitbestimmungsregelungen. Mit Ausnahme der Lohnkosten sprechen laut Drumm sämtliche Kriterien dafür, dass eine interne Personalbeschaffung in der Regel günstiger als eine externe Rekrutierung ist. Es dürfen aber die negativen Aspekte einer ausschließlich internen Personalbeschaffung nicht übersehen werden. So können beispielsweise interne Mitarbeiter nur durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen und großzügige Fortbildungsangebote, die meistens mit entsprechenden Kosten verbunden sind, so qualifiziert werden, dass sie mit der Entwicklung von Wissenschaft und Technik außerhalb des Unternehmens mithalten. Ebenso wird durch eine fast ausschließliche interne Beschaffung eine eventuelle Veränderung der Unternehmenskultur schwierig. Da die Thematik dieser Studie mit der Gewinnung von Personal über soziale Netzwerke einen klaren Fokus auf den externen Beschaffungsmarkt hat, soll dementsprechend die Beschäftigung mit den externen Instrumenten auch mehr Platz für sich in Anspruch nehmen. Nichtsdestotrotz sollen die internen Instrumente hier in der Folge auch benannt und beschrieben werden, um bei allem externen Fokus einen ganzheitlichen Blick auf die Personalbeschaffung zu behalten. 2.3.1, Interne Personalbeschaffung und ihre Instrumente: Die Ziele der internen Personalbeschaffung sind definiert als die Minimierung der Einarbeitungskosten, die synergetische Nutzung der Kenntnisse von Mitarbeitern über die Unternehmenskultur und ihr Wertesystem sowie die Realisierung des akquisitorischen Potenzials, das der bestehende Mitarbeiterstamm bietet. Wenn im Unternehmen primär dieser Weg genutzt wird, entwickelt es sich – idealerweise – zu einem geschlossenen System, das nur im Falle von Kündigung, Pensionierung, Arbeitsunfähigkeit oder Tod verlassen wird. Diese Austritte müssen bei angestrebter Konstanz des Personalbestands durch die Neueinstellung von Berufsanfängern ausgeglichen werden. Gegen ein solches Modell spricht allerdings, dass bei den Mitarbeitern bestimmte Fähigkeitsbarrieren bestehen können, die eine immer weitergehende Höherqualifizierung verhindern. So entsteht zwangsweise der Bedarf an unternehmensexterner Beschaffung von qualifiziertem Personal. Man kann die Instrumente der internen Personalbeschaffung nach ihrer Form und ihrer Fristigkeit untersuchen. Betrachtet man zunächst den ersten Aspekt, die Form, so lassen sich die Instrumente danach unterscheiden, ob sie die bestehenden Arbeitsverhältnisse ändern oder nicht. Zu den Maßnahmen, die eine Änderung des Arbeitsverhältnisses zur Folge haben, gehören Versetzungen, Umschulungen, die Übernahme von Auszubildenden oder die Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeit-Arbeitsverhältnisse. Keinen Einfluss auf das Arbeitsverhältnis haben hingegen Überstunden und Sonderschichten, Urlaubsverschiebungen oder die Erhöhung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter durch Personalentwicklung. Außerdem können die verschiedenen Werkzeuge danach unterschieden werden, wie schnell sie zur Deckung eines Personalbedarfs beitragen können. Maßnahmen wie Überstunden, Sonderschichten und, mit Abstrichen, Urlaubsverschiebungen lassen sich zügig umsetzen und ebenfalls wieder rückgängig machen. Etwas mehr Zeit nehmen Änderungen an Arbeitsverhältnissen in Anspruch. Auch wenn sie in der Regel nach erfolgtem Angebot durch das Unternehmen relativ schnell umgesetzt werden können, so nehmen sie dennoch etwas mehr Zeit in Anspruch. Die Personalentwicklung ist die langfristigste der Personalbeschaffungsmaßnahmen, wobei auch hierbei verschiedene Fristigkeiten unterschieden werden können. Grund hierfür ist, dass sich Kenntnisse rasch vermitteln lassen, Verhaltensweisen hingegen nur sukzessive. Neben den bereits genannten Vorteilen der internen Beschaffung – relativ schnelle und kostengünstige Beschaffung von Mitarbeitern, die keine Anpassungsprobleme an die Unternehmenskultur zu erwarten haben – lassen sich noch weitere positive Aspekte identifizieren. Dies sind unter anderem der positive Einfluss auf die Motivation des Arbeitnehmers sowie die verstärkte Bindung an das Unternehmen, die einhergehen mit einem verbesserten Betriebsklima. Dem gegenüber stehen neben den bekannten Nachteilen – hohe Fortbildungs- und Umschulungskosten sowie eine unbewegliche Unternehmenskultur – vor allem psychologische Aspekte. Abgesehen davon, dass durch die Rekrutierung interner Bewerber lediglich eine Verlagerung des quantitativ bestehenden Bedarfs erfolgt, kann es zu Enttäuschungen bei abgelehnten internen Bewerbern oder zu Spannungen zwischen den potenziellen Bewerbern kommen ebenso kann das Verhältnis der Personalabteilung zu Führungskräften eventuell Schaden nehmen. Allen internen Personalbeschaffungswegen gemeinsam ist die Gefahr der Betriebsblindheit. Während neueingestellte Mitarbeiter in der Regel schnell komplizierte, bürokratische oder überholte Prozesse an ihrem neuen Arbeitsplatz identifizieren können, sind Interne nicht in der Lage solche Impulse zu geben, da sie die Andersartigkeit der herrschenden Arbeitsabläufe schlicht nicht erkennen können.

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Moritz Bremer, B.Sc. wurde 1983 in Bonn geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg schloss der Autor im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Science erfolgreich ab. Schwerpunkte waren hierbei unter anderem das Personalmanagement und die Finanzwirtschaft. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen im Bereich des Recruitings und des Personalmanagements der Deutschen Postbank AG.