Unternehmen sehen sich immer mehr einem globalen Wettlauf um Märkte, Kunden und Produkte ausgesetzt. Ein zunehmender Kosten- und Wettbewerbsdruck, dynamische Umweltentwicklungen sowie technologische Erfindungen stellen Wirtschaft und Gesellschaft permanent vor neue Herausforderungen, bieten aber auch eine Vielfalt an Chancen und Möglichkeiten. Die Globalisierung verändert traditionelle Strukturen und stellt bisher geltende Regeln und Normen in Frage. Damit Unternehmen in solch einem dynamischen Umfeld bestehen können, sind Generierung, Erwerb, Nutzung sowie Erhalt wirtschaftlich relevanten Wissens zu den bestimmenden Wettbewerbsfaktoren geworden. In der Unternehmenspraxis wird auf breiter Basis anerkannt, dass das Wissen der Mitarbeiter dabei als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil angesehen werden kann und es daher von essentieller Bedeutung ist, nicht nur neues Wissen zu schaffen, sondern dieses auch weiterzugeben und zu konservieren. Als problematisch gilt jedoch die Tatsache, dass oft enorme Wissenspotentiale von Mitarbeitern bzw. innerhalb der Organisation aufgrund unsachgemäßer Anwendung oder mangelnder Anwendbarkeit verloren gehen. In diesem Zusammenhang ist auch die Abwanderung von Mitarbeitern mit einem breiten Fach- und Spezialwissen zu nennen. An dieser Stelle setzt nun Wissensmanagement an, um die Ressource Wissen besser nutzbar zu machen und für das Unternehmen zu erhalten. Wie Wissensmanagement im Einzelnen verstanden und gestaltet werden kann, wird im Rahmen dieser Arbeit untersucht und diskutiert. Zielsetzung ist dabei, einen ganzheitlichen Wissensmanagementansatz für Unternehmen zu entwerfen, der neben den technologischen Möglichkeiten, sowohl die Humanorientierung als auch die organisatorischen Rahmenbedingungen berücksichtigt und bei der Implementierung eines Wissensmanagements im Unternehmen als Leitfaden eingesetzt werden kann.

Textprobe: Kapitel 5, Instrumente und Gestaltungsvoraussetzungen des Personalwesens im Rahmen des Wissensmanagements: Mitarbeiter gelten in der Wissensmanagementliteratur weithin als zentrales Element und wichtigste Wissensquelle, die besonders wegen veränderter und verschärfter Wettbewerbsverhältnisse sowie neuer Arbeitsformen als primäre Ressource in Unternehmen wiederentdeckt werden. Das Personalwesen, das sich in den letzten Jahrzehnten von seiner rein administrativen Rolle gelöst hat, war früher lediglich als Funktionalbereich im Unternehmen vorgesehen, während es heute eine strategische Rolle hat und auch auf unternehmerische Struktur- und Strategieentscheidungen durch eine Vertretung im Vorstand Einfluss nimmt. Das Personalwesen in die strategische Planung mit einzubeziehen ist scheinbar notwendig geworden, wird es heutzutage doch mit einer Vielzahl neuer Herausforderungen konfrontiert. Nicht zuletzt aufgrund eines dynamischen Unternehmensumfeldes wird das Personalwesen im Rahmen von Wissensmanagement besonders gefordert, gute Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, um im verschärften Wettbewerb der Globalisierung mithalten zu können, indem es den Menschen als wichtigsten Wissensträger nicht nur motiviert, sondern ihn auch (weiter)qualifiziert und für seine Leistungen belohnt. Der Mensch ist vor allem dank seiner Beziehungen zu Kunden und zu Märkten unentbehrlich für das Unternehmen und in vielen Branchen für den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen und für die Entwicklung zusätzlichen Kundennutzens die unverzichtbare Größe. Die Kompetenzen der Mitarbeiter und das für Geschäftsbeziehungen notwendige Vertrauen sind durch technische Systeme noch nicht ausreichend abbildbar, wodurch der Mensch auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen wird. Dieses Kapitel bildet den ersten Schwerpunkt dieser Ausarbeitung und wird sich in den folgenden Abschnitten daher eingehend mit Methoden und Instrumenten auseinandersetzen, die den Menschen als wichtigste Ressource im Unternehmen in den Mittelpunkt stellen. Zunächst soll aber die Rolle des Mitarbeiters beleuchtet werden, um ein breites Verständnis für die Notwendigkeit einer Verknüpfung des Wissensmanagements mit dem Personalwesen zu entwickeln, bevor explizit auf ausgewählte Instrumente eingegangen wird. 5.1, Der Mensch als wichtigste Wissensquelle im Unternehmen: Unternehmen werden sich zunehmend darüber bewusst, dass Mitarbeiter die wichtigste Wissensquelle darstellen und Wissen z.B. durch Fluktuation verloren geht. Daher ist es von essentieller Bedeutung, das Know-how der Beschäftigten zu sichern und für das Unternehmen auch weiterhin anwendbar zu machen. Darüber hinaus lassen sich nach Auffassung des Autors noch weitere Gründe aufführen, die zeigen, in wieweit Unternehmen von ihren Mitarbeitern abhängig sind und warum es entscheidend ist, ein Wissensmanagement im Unternehmen zu implementieren. Dabei wird in zwei zeitliche Dimensionen unterschieden. Von ‘temporärem Wissensausfall’ soll hier gesprochen werden, wenn der Ausfall des Wissensträgers zeitlich begrenzt ist. Dieser tritt u.a. bei Krankheit, Urlaub, Abwesenheit vom Arbeitsplatz durch Fortbildung, Außendienst, Auslandseinsätzen, Geschäftsreisen, befristeten Versetzungen, Überlastung und Stress, fehlendem Wissensstand durch mangelnde Fortbildung und Training, absichtlichem Zurückhalten von Wissen, Streit mit Kollegen oder Vorgesetzten, innerer Kündigung sowie bei fehlendem Bewusstsein für die Bedeutung des eigenen Wissens für das Unternehmen und die Kollegen auf. Zu einem i.d.R. dauerhaften, bzw. endgültigen Wissensverlust kommt es bspw. bei Entlassung des Mitarbeiters, Kündigung von Seiten des Mitarbeiters, Abwerbung von Beschäftigten durch Headhunter, Amnesie, Pensionierung oder Tod. Besonders ältere Mitarbeiter spielen in Unternehmen im Zusammenhang mit Wissen eine herausragende Rolle, da sie gegenüber ihren jüngeren Kollegen einfach ein Mehr an langjähriger Berufserfahrung haben und somit über mehr Wissen und Erfahrungen verfügen. In Deutschland und anderen entwickelten Industrienationen zeichnen sich schon seit längerer Zeit tiefgreifende gesellschaftliche und strukturelle Veränderungen ab. Einer zahlenmäßig schrumpfenden Bevölkerung steht ein immer größer werdender Anteil älterer Menschen gegenüber. Dieser demografische Wandel ist einerseits auf die zunehmende Lebenserwartung der Menschen, andererseits auf rückläufige Geburtenraten zurückzuführen. Insb. wegen der gesamtwirtschaftlichen und der gesellschaftlichen Entwicklung wird sich der schon seit langem anhaltende Trend zur Frühverrentung und Entlassung älterer Mitarbeiter künftig nicht durchhalten lassen. Auf ältere Mitarbeiter und auf ihr wertvolles Erfahrungswissen wird angesichts der demografischen Entwicklung künftig wieder (zwangsläufig) verstärkt zurückgegriffen werden und ältere Mitarbeiter wieder einen anderen Stellenwert in der Personalpolitik der Unternehmen erhalten. Fragen der Personalbindung und Personalerhaltung werden künftig stärker als bisher für personalwirtschaftliche Entscheidungen von Interesse sein. Um Mitarbeiter an das Unternehmen binden zu können, sind viele Faktoren zu berücksichtigen. Zum einen können Mitarbeiter bspw. über die Vertragsgestaltung an das Unternehmen gebunden werden oder die äußeren Rahmenbedingungen werden so geschaffen, dass sich Mitarbeiter wohl fühlen und das Unternehmen nicht verlassen möchten. 5.2, Personalauswahl und Anforderungen an Mitarbeiter: Es existieren verschiedene Ansätze, um den Austausch von Wissen zu fördern. Die dafür förderlichen Charaktereigenschaften wie etwa Offenheit, Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft können bspw. bereits bei der Auswahl und Einstellung von internen und externen Bewerbern als Auswahlkriterium berücksichtigt werden. Die Persönlichkeitseigenschaften können aber auch gezielt durch Trainings- und Coachingmaßnahmen optimiert werden, damit die Mitarbeiter die gewünschten Eigenschaften aufbauen können. In einem Assessment-Center ist die Überprüfung der Eigenschaften der Bewerber bzgl.. ihres Verhaltens ebenso denkbar. Die Unternehmensberatung McKinsey z.B., die jährlich bis zu 30 % neue Mitarbeiter in das Unternehmen integrieren muss, achtet bereits bei der Auswahl von Bewerbern darauf, wie offen für neue Dinge sich die potenziellen Mitarbeiter in ihrem Leben bisher gezeigt sind. So zählen Auslandsstudium und Auslandspraktika neben auffälligem, außeruniversitärem Engagement und anderen erfolgreichen Aktivitäten zu wichtigen Auswahlkriterien. Ein strenges Bewertungsverfahren beurteilt die Mitarbeiter permanent von Anfang an wobei Beiträge zur Schaffung und Verteilung von Wissen bei der Beurteilung besonders berücksichtigt und honoriert werden. Durch Fachvorträge auf Konferenzen oder durch interne und externe Publikationen sollen die Berater ihre Expertise an möglichst viele ihrer Kollegen weitergeben. Projektleiter z.B. müssen neuartige Aspekte aus den eigenen Projekten für alle Kollegen in Dokumenten festhalten und von neuen Mitarbeitern wird schon nach kurzer Firmenzugehörigkeit erwartet, dass sie sich als Trainer engagieren, extern Vorträge halten und Artikel schreiben um Wissen weiterzugeben. Mitarbeiter, die ihr Wissen horten und nicht weitergeben, erhalten keine guten Beurteilungen und kommen in der Laufbahn nicht voran. Somit stellt McKinsey sicher, dass Wissen permanent generiert, verteilt und angewendet wird. Die Kopplung der Personalauswahl und der Karrieremöglichkeiten an die Bereitschaft Wissen weiterzugeben, ist geeignet, um den Austausch zwischen den Kollegen zu fördern. Der Aufbau eines Personalauswahlverfahrens sollte sich demnach an dem Verhalten und den Werten der Mitarbeiter orientieren und diejenigen befördern, die bereits über die für das Wissensmanagement wichtigen Eigenschaften wie Offenheit, Kooperations- und Kommunikationsbereitschaft, Kommunikationsfähigkeit sowie Kreativität und Eigenmotivation verfügen. Der Wandel der Unternehmen hin zu neuen Unternehmensformen, die später noch zu betrachten sein werden, verändert die Rollen der Mitarbeiter und der Führungskräfte und definiert Aufgaben nicht nur neu, sondern stellt diesbezüglich auch andere Anforderungen an den Mitarbeiter und an den Manager. Die nachfolgende Abbildung einer fiktiven Stellenanzeige versucht Anforderungen und Charakteristika an den Menschen unter Berücksichtigung des Wissensmanagements darzustellen. Dabei sind vor allem Eigenschaften wie Kreativität, Teamfähigkeit, analytisches Verständnis, Offenheit für Neues, sowie Mut, Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und zu lebenslangem Lernen zu nennen. Sicher ist, dass früher einmal erworbenes Wissen i.d.R. ein Leben lang angewendet wurde, während Wissen heute nur noch begrenzte Gültigkeit hat. Lebenslanges Lernen und die Bereitschaft permanent Neues zu lernen, haben mittlerweile höchste Priorität. Dabei trägt nach Prange jeder Einzelne für sich selbst die Verantwortung, neues Wissen zu erwerben und die eigene Wissensbasis kontinuierlich zu verbessern. 5.3, Instrumente: Nachfolgend wird eine Auswahl wichtiger Methoden und Instrumente vorgestellt, die im Rahmen eines Wissensmanagements im Unternehmen eingesetzt werden können. Dem Thema Anreizsysteme im Wissensmanagement wird eine ausführlichere Auseinandersetzung gewidmet, da nach Auffassung des Autors besonders hier Möglichkeiten bestehen, den Mitarbeiter zu einer aktiven Teilnahme am Wissensmanagement zu motivieren. 5.3.1, Lessons learned: Nach Abschluss eines Projektes setzen sich die Projektteilnehmer zusammen, um gemeinsam die Erfahrungen und neu erworbenen Kenntnisse herauszuarbeiten, die sie während dessen Verlauf gewonnen haben. Ziel dabei ist es, dass künftig Kollegen bei ähnlichen Aufgaben und Problemstellungen wissen, auf was sie achten müssen und Fehler nicht wiederholt werden. Lessons learned sollten nach Ansicht des Autors jedoch unabhängig von dessen Erfolg erstellt werden. Insb. schlecht verlaufene Projekte und die Erkenntnisse daraus dürften für das Unternehmen als Lerngrundlage bedeutend sein. Aber auch für die Projektteilnehmer selbst ist diese Abschlussevaluation wichtig, um eigene Fehlerquellen entdecken und beseitigen zu können. 5.3.2, Story Telling: Story Telling gilt als narrative Wissensmanagementmethode, die Normen und Werte der Unternehmenskultur offen legt, implizites Wissen sowie Erfahrungswissen der Mitarbeiter erfasst und in Dokumenten festhält und diese in der gesamten Unternehmung kommuniziert. Um an das Wissen zu gelangen, werden mehrere Phasen sukzessive durchlaufen. Zuerst wird geklärt welche Zielsetzung mit dem Erfahrungsdokument verfolgt wird, bevor in der Interviewphase alle an einem besonderen Ereignis (z.B. ein sehr erfolgreiches Projekt oder eine misslungene Produkteinführung) Beteiligten wie Projektleiter, Mitarbeiter und auch Lieferanten oder Kunden im Nachhinein hinsichtlich ihrer Erfahrungen, Eindrücke und Beobachtungen befragt werden. Das Interview besteht zum einen aus einem narrativen Teil, in dem der Befragte eigene Erlebnisse in Form von Geschichten und Erzählungen schildern kann und zum anderen aus einem halbstrukturierten Teil in dem konkrete, an der Zielsetzung des Unternehmens orientierte Fragen gestellt werden. In der Auswertungsphase werden anschließend die Themenschwerpunkte herausgearbeitet und mit Zitaten der Beteiligten belegt und in mehreren Kurzgeschichten zu einem Erfahrungsdokument zusammengefasst. Nach der erfolgten Freigabe, wird das Dokument im Unternehmen gezielt durch Workshops verteilt, wo sich Mitarbeiter dazu austauschen und gemeinsam überlegen, wie aus den Erlebnissen gelernt werden kann und wie die Erfahrungen auch in andere Kontexte eingebettet werden können. Story Telling bietet dem Unternehmen somit im Rahmen des Wissensmanagements die Möglichkeit das Erfahrungswissen der Mitarbeiter als kostbare Wissensquelle zu entdecken und zu nutzen. Story Telling ist als Instrument zur Externalisierung impliziten Wissens demnach hervorragend geeignet. 5.3.3, Anreizsysteme im Wissensmanagement: Der Mensch steht beim Wissensmanagement im Mittelpunkt und übernimmt als individueller Träger von Wissen die zentrale Rolle. Um Mitarbeiter zur Weitergabe von Wissen an Kollegen sowie an das Unternehmen zu motivieren und um Hindernisse wie mangelndes Bewusstsein für die Bedeutung von Wissen, die Einstellung ‘Wissen ist Macht’ oder die Behauptung, es sei zu wenig Zeit für das Wissensmanagement vorhanden, zu überwinden, können Anreizsysteme zur Unterstützung oder zur Verhaltensänderung eingesetzt werden. Anreizsysteme bieten spezielle Anreize, mit der Absicht das Mitarbeiterverhalten steuern zu können. Als Anreizsystem soll hier ‘die Summe aller bewußt gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Strafen)’ verstanden werden. Trotz der Fülle an Literatur zum Thema Wissensmanagement sind bisher in der Theorie allerdings eher selten explizit Anreizsysteme für ein Wissensmanagement betrachtet worden und auch in der Praxis sind bisher kaum konkrete Umsetzungsbeispiele bekannt. Obwohl Einigkeit darüber herrscht, dass für das Wissensmanagement die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen mit ihren Kollegen auszutauschen und das Wissen auch zu nutzen von zentraler Bedeutung ist, scheint die Mitarbeitermotivation nach wie vor ein ungelöstes Problem des Wissensmanagements zu sein. Aus der oben aufgeführten Definition von Wild lässt sich ableiten, dass Belohnung und Bestrafung grundsätzlich zwei Möglichkeiten darstellen, Mitarbeiter für die Wissensmanagement- oder Unternehmensziele zu motivieren. Da Bestrafung aber eher zu unerwünschten Folgen wie Demotivation und vermehrten Krankheitsausfällen führt, scheint Belohnung das gewünschte Verhalten wirksamer zu fördern. Menschen haben Bedürfnisse wie z.B. Hunger oder Durst. Ihre Absicht, den Hunger zu stillen, wird als Motiv bezeichnet. Damit es nun zur Befriedigung des Bedürfnisses, in unserem Beispiel der Stillung des Hungers kommt, braucht der Mensch einen Anreiz, z.B. in Form eines Apfels, um ein Verhalten auszulösen. Motivation wird als Ergebnis des Zusammenwirkens von Motiv und Anreiz verstanden. Als Anreiz wird eine besondere Situation, ein situativer Moment bezeichnet, durch den Motive angesprochen werden und im nächsten Schritt bestimmtes Verhalten ausgelöst wird. Da sich die Motive eines Menschen aber von außen nicht verändern lassen, muss versucht werden, durch die Gestaltung bestimmter Arbeitsbedingungen spezielle Anreize zu schaffen, die zur Motivation führen.

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