Die vorliegende Arbeit untersucht, wie ein Managementsystem konzipiert sein sollte, welches sowohl das Qualitäts- als auch das Risikomanagementsystem integriert. Die Umgebung eines heutigen Unternehmens lässt sich durch einen hohen Grad an Komplexität und Dynamik charakterisieren, innerhalb derer eine Fehlentscheidung des Managements und externe Einflüsse über das Fortbestehen eines Unternehmens bestimmen können. Jede unternehmerische Entscheidung geht mit einem bestimmten Risiko einher. Heute reicht ein reaktiver Umgang mit diesem allerdings nicht mehr aus. Präventiv müssen Risiken innerhalb eines produktiven zielgerichteten Managementprozess herausgearbeitet, evaluiert, zusammengeführt und gemeistert werden. Hierbei unterstützt das Qualitätsmanagementsystem, indem es Risiken im Bereich der Qualität verringert, Prozessabweichungen minimiert und damit einhergehend auch Pozessrisiken geringer werden lässt. Beide hier genannten Bereiche des Managements bedingen einander in profitabler Weise, werden aber in der Praxis noch zu selten zusammengeführt. Wie das funktionieren kann, soll dieses Buch zeigen.

Textprobe: Kapitel 3.4.3, Risiko beherrschen – Risikosteuerung: Die grundlegenden Anforderungen an den Teilprozess Risikosteuerung sind sowohl in der Risikopolitik, als auch in der Risikostrategie festgelegt. So kann aus der Risikopolitik eine Obergrenze für den Risikoumfang abgeleitet werden, als auch ein Entscheidungskriterium zur Abwägung von Rendite und Risiko. Zudem werden Kernrisiken definiert, die nicht vermieden werden können. Die Risikostrategie gibt den Rahmen für den Umgang mit Einzelrisiken und dem Risiko-Ensemble vor. Die Risikosteuerung definiert Maßnahmen innerhalb des Rahmens des normativen und strategischem Risikomanagements. Maßnahmen sind handlungsorientierte, einmalige oder kontinuierliche Prozesse mit dem Ziel, sowohl die Einzelrisiken, als auch den Gesamtrisikoumfang zu beeinflussen. Ausgehend von der qualitativen und quantitativen Bewertung in der Risikoanalyse werden Eingriffsprofile und Prioritäten erstellt. Zur Einordnung der Risiken können z.B. halbquantitative Darstellungen oder Interdependenz-Matrizen verwendet werden. Dadurch können gezielt zu steuernde Risiken über das Nettorisiko bzw. den Folgecharakter identifiziert werden, da eine umfassende Steuerung aller Risiken zwar theoretisch möglich, praktisch aber nicht handhabbar ist. Zur Entscheidung über Maßnahmen für jedes Risiko werden Risikoverantwortliche und Know-How Träger aus den jeweils betroffenen Abteilungen mit einbezogen, um gemeinsam mit dem Risikomanager mögliche Aktivitäten zu beschließen. Jede Prüfung von möglichen Maßnahmen beginnt mit der Risikovermeidung. Dazu wird geklärt, ob es sich um ein unvermeidliches Kernrisiko nach der Definition der Risikopolitik handelt, oder ob ein Ausstieg aus dem Risiko möglich ist. Ein Ausstieg kann gleichbedeutend mit einem Rückzug aus einem bestimmten Geschäftsgebiet oder Projekt sein, oder aber sich durch einen Ausstieg aus einer risikobehafteten Technologie in der Produktionsplanung äußern. Über eine Kosten-Nutzen Analyse ist zu entscheiden, ob ein Ausstieg sinnvoll für das Unternehmen ist. Dabei wird die geplante Rendite dem zu erwartenden Risiko gegenübergestellt. Zusätzlich sind noch qualitative Aspekte zu beachten. So fließen die Wirkung eines Ausstiegs auf das Image des Unternehmens, die Konformität mit der Unternehmenskultur und den Werten der Shareholder und Stakeholder, ein mögliches Entfallen von Synergieeffekten, der möglicherweise existente Innovationsdruck und das Verhalten der Wettbewerber mit in die Entscheidung ein. Als nächster Schritt sind Möglichkeiten zur Risikoreduzierung zu diskutieren. Diese können Maßnahmen zur ursächlichen Verringerung von Risiko über eine Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit, oder durch nachsorgende Verringerung der Risikowirkung durch Reduktion des möglichen Schadensausmaßes umfassen. Ein Beispiel zur ursächlichen Verringerung ist z.B. ein Technologie¬wechsel im Herstellungsprozess wie z.B. ein Wechsel von Laserstrahlschneiden zu Scherschneiden, oder eine Zeichnungsanpassung eines Teils, in welcher, in Abstimmung mit dem Qualitätsverantwortlichen und dem Kunden, die Toleranzen erhöht werden. Eine nachsorgende Verringerung sind beispielsweise erhöhte interne Dauerfestigkeitsanforderungen im Vergleich zu den Anforderungen des Kunden oder aber Outsourcing bestimmter Teile mit volatiler Nachfrage um die Fixkostenstruktur der Unternehmung zu optimieren. Zu den möglichen Maßnahmen sind ebenfalls Kosten-Nutzen Analysen durchzuführen und sicherzustellen, dass durch die Maßnahme nicht neue Risiken geschaffen werden. Sind alle bisherigen Möglichkeiten ausgeschöpft, gibt es die Chance, Risiken zu überwälzen. Damit wird versucht, Risiken auf andere zu übertragen. Die typische Form hierfür ist der Abschluss einer Versicherung, die den ‘Anti-Wert’ Risiko für eine gewisse Kompensationsleistung übernimmt. Daneben bietet sich über die Vertragsgestaltung mit Lieferanten und Kunden die Möglichkeit Risiken auf Dritte zu übertragen. Zur Entscheidungsfindung sind das in den meisten Betrieben in Form einer Fachabteilung vertretene Versicherungsmanagement, der Einkauf und der Vertrieb in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Neben den traditionellen Lösungen gibt es auch alternative Risikotransfers (ART), wozu man die Selbstversicherung (z.B. Captives) und Risikofinanzierungslösungen (z.B. Finite-Risk-Lösungen) zählt. Grund für die Wahl alternativer Versicherungsarten ist die Tatsache, dass die versicherungsmathematische Prämienberechnung zumeist auf einem Durchschnittsrisiko beruht, und entsprechend Unternehmen mit einem guten Risikoprofil traditionelle Versicherungsdeckung nur zu durchschnittlichen Marktprämien angeboten bekommen, anstatt zu günstigeren, risikoadäquaten Prämien. Demzufolge würden diese Unternehmen ‘schlechte’ Risiken anderer Versicherungsnehmer subventionieren. Auf die ARTs soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden, da eine Auseinandersetzung mit der Thematik den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Da sich nicht alle Risiken sinnvoll eliminieren lassen, muss das bleibende Restrisiko von der Unternehmung selbst getragen werden. Entsprechend sollten das verfügbare Eigenkapital und die Liquiditätsreserven dem Risikoumfang entsprechen. 3.4.4, Maßnahmen überwachen – Risikokontrolle: Als letzter Teilprozess überwacht die Risikokontrolle die getroffenen Maßnahmen und die Entwicklung des Risikos. Sowohl die Einzelrisiken, als auch der Risikoumfang werden gemäß den SOLL-Werten kontrolliert. Zudem wird sichergestellt, dass alle gesetzlichen Anforderungen und Normen, aber auch die intern gesetzten Rating-Ziele erreicht werden. Zugleich soll die Risikokontrolle die Transparenz und Objektivität des Risikomanagementprozesses sichern. Der Erfolg des operativen Risikomanagement wird anhand von zwei Kriterien gemessen: Der Effektivität, daher stellt sich der beabsichtigte Effekt ein und der Effizienz, daher wird der beabsichtigte Effekt mit vertretbarem Einsatz erreicht. Im Rahmen der Risikokontrolle sollen Erfahrungen während des gesamten Risikomanagement-prozesses gesammelt werden und als ‘lessons learned’ den Risikomanagern verfügbar gemacht werden. Entsprechend nimmt die Risikokontrolle auch eine Verbesserungsfunktion des Systems wahr. Abschließend übergibt die Risikokontrolle die weiter zu überwachenden Risiken dem Monitoring der Risikoidentifikation um die Entwicklung der Risiken langfristig zu beobachten. 3.4.5, Querschnittsfunktion: Risikokommunikation: Für einen effektiven und effizienten Risikomanagementprozess ist Kommunikation als Querschnittsfunktion durch alle Phasen des Prozesses unerlässlich. Der Kommunikation liegen die Information über Risiko als Grundlage der Risikoanalyse und die Dokumentation als Grundlage des Risikomanagements zugrunde, sie kann entsprechend als Informations- und Dokumentationslogistik definiert werden. Dokumentation hat das Ziel inhaltsrichtig, formrichtig, zeitrichtig und bezugsrichtig alle wesentlichen Schritte des Risikomanagements in schriftlichen und grafischen Aufzeichnungen mit bestimmten formalen und inhaltlichen Anforderungen festzuhalten. Falls ein Qualitätsmanagementsystem im Unternehmen installiert ist, sollte die Risikodokumentation analog zur Qualitätsdokumentation geführt werden. Im Bereich der Risikoidentifikation sind alle erkannten Risiken im Risikoinventar zu sammeln und zu dokumentieren. Die entsprechende Dokumentation wird dann der Risikoanalyse übergeben und die jeweils zuständigen Adressaten informiert. Analog dazu wird die Risikosteuerung über das Ergebnis der Risikoanalyse informiert und gibt selbst die Dokumentation der Maßnahmen an die Risikokontrolle weiter, welche wiederum die Risikoidentifikation über die zu überwachenden Risiken informiert. Auf diese Weise wird ein Informationskreislauf geschaffen. Die Risikokommunikation hat die Aufgabe alle Teilprozesse des operativen Risikomanagement mit Informationen zu versorgen und eine Kommunikationsplattform bereitzustellen, über die Risikomanager, Risikoverantwortlicher, Risikoverursacher und Beteiligte sich schnell und einfach austauschen können. Diese Plattform sollte zusätzlich eine Schnittstelle zur Information der Geschäftsführung und der im hoheitlichen, öffentlichen Auftrag handelnden regulativen Behörde (z.B. im Sinne des KonTraG) zur Verfügung stellen.

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