Im Rahmen dieses Buches werden die theoretischen Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung, wie beispielsweise die wesentlichen Kriterien zur Implementierung oder auch die erforderlichen Prozesse der wertorientierten Unternehmensführung vorgestellt und der gegenwärtige Stand der Wertorientierung in den DAX-30 Unternehmen aufgezeigt. Im Zuge dessen werden die Geschäftsberichte der jeweiligen Unternehmen auf ein Bekenntnis zur Steigerung des Unternehmenswerts hinsichtlich der Nutzung eines Value Based Managements ausgewertet. Darüber hinaus werden die Vergütungsbestandteile der DAX-30 Vorstände sowie die der Mitarbeiter auf ihre wertorientierten Bestandteile untersucht. Ein weiterer Untersuchungsgegenstand besteht in den von den Unternehmen eingesetzten Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung.

Textprobe: 2.3 Prinzipien des Value Based Managements Wie in Kapitel 2.2 dargelegt wurde, ist es im Interesse der Share- und Stakeholder eines Unternehmens, dass das VBM, den SHV maximiert. Hierzu ist es erforderlich, dass das SHV-Konzept – im Zuge der Nutzung des VBM – in einem Unternehmen institutionalisiert wird. Dazu bedarf es laut Black et al. Eines weiteren dreistufigen Prozesses, welcher aus der Wertschaffung, der Werterhaltung sowie der Wertrealisierung besteht. Werden zu Beginn des Prozesses noch in gemeinsamer Abstimmung mit den Kunden eines Unternehmens Wertpotentiale ermittelt, so ist dennoch das vordergründige Ziel des Prozesses, dass am Ende der Prozesskette ein Nutzen für die Shareholder entsteht. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 103 f.) 2.3.1 Die Wertschaffung In der ersten Stufe – die der Wertschaffung – geht es um das Bilden und das Weiterentwickeln von Wert- und Erfolgspotentialen eines Unternehmens unter Berücksichtigung seiner Kundenanforderungen. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 103–105) Gälweiler charakterisiert Erfolgspotentiale dabei als ein Gefüge von allen produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen, welche bei Erfolgsrealisierung bestehen müssen (vgl. Gälweiler/Schwaninger, 2005, S. 26). Wert- und Erfolgspotentiale sind demnach dann gegeben, wenn es dem Unternehmen möglich ist Kapitalrenditen zu erzielen, welche höher als die Kosten des eingesetzten Kapitals sind. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 106) Dies bedeutet, dass ein Unternehmen jederzeit in der Lage sein muss, seine Produkte und Dienstleistungen so anzubieten, dass diese eine positive Rendite erzielen. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 106) Wobei zu berücksichtigen ist, dass nur der Barwert der zukünftigen Erträge als Wertmaßstab für die Wertschaffung im Unternehmen dienen kann. (vgl. Denk, 2002, S. 24) Wertschaffung muss daher von der Unternehmensführung als Mission des Unternehmens verstanden werden. (vgl. Stern/Shiely/Ross, 2001, S. 205) Für die Unternehmen besteht das Problem, dass es von der abstrakten Idee der Wertschaffung bis zur erfolgreichen Umsetzung der Wertschaffung ein langer Weg ist. Viele Unternehmen scheitern hierbei daran den Gedanken der Wertsteigerung in ihrem Tagesgeschäft in Form von Zielen und Maßnahmen zu verwirklichen. (vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich, 2017, S. 744) 2.3.2 Die Werterhaltung In der zweiten Stufe – die der Werterhaltung – versteht man zum einen die Sicherung der Wertschaffung und zum anderen soll durch die Werterhaltung garantiert werden, dass die zuvor geschaffenen Wert- und Erfolgspotentiale, nicht durch Ineffizienzen und schlechtes Management verloren gehen. Werterhaltende Maßnahmen können so zum Beispiel darin bestehen, dass das Management eine optimale bzw. effiziente Ressourcenallokation vornimmt sowie ein Cash-Management-System einsetzt. Ferner gilt es für das Management, dass sie das Wissen ihrer Mitarbeiter optimal nutzen oder diese in Ihren strategischen Geschäftsbereichen produktiv einsetzen. Darüber hinaus ist es für das Management unerlässlich das sie ein angemessenes Risikomanagement betreiben. Dadurch können wertvernichtende Risiken frühzeitig erkannt oder Chancen für weitere Wertpotentiale genutzt werden. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998,S. 106) 2.3.3 Die Wertrealisierung In der dritten und letzten Stufe – die der Wertrealisierung – spielt die Kommunikationspolitik der Unternehmen eine wichtige Rolle. Aufgrund dessen, dass die Wertrealisierung am Kapitalmarkt durch steigende Börsenkurse sowie Dividendenzahlungen erfolgt, ist die Rendite der Shareholder von der Kursentwicklung des Unternehmens abhängig. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 107) Hierzuist es notwendig, dass ein Unternehmen den Kapitalmarkt hinreichend mit aussagekräftigen Informationen über seine Geschäftstätigkeit versorgt. Das Unternehmen sollte dem Kapitalmarkt seine Absichten und Strategien klar kommunizieren, vor allem dann, wenn es darum geht wie es Wert erhalten, steigern oder zukünftigen Wert generieren möchte. Ein Unternehmen dem dies nicht zu gelingen vermag läuft Gefahr, dass eine intransparente oder widersprüchliche Kommunikationspolitik, am Kapitalmarkt zu einem Wertverlust des Unternehmens führt. Im Umkehrschluss sind Unternehmen die am Kapitalmarkt glaubhaftauftreten eher in der Lage ihren Marktwert zu halten bzw. zu steigern. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 107) Darüber hinaus gibt es zwei unterschiedliche Möglichkeiten wie die Wert- und Erfolgsrealisierung der Wertpotentiale innerhalb eines Unternehmens im sogenannten Value Skimming12 bewerkstelligt werden kann. Zum einen geht es dabei um die möglichst kurzfristige Abschöpfung von Wertpotentialen und zum anderen um die möglichst langfristige Abschöpfung von Wertpotentialen. Bei der kurzfristigen Abschöpfung von Wertpotentialen werden Zeit und kostenintensive lebensverlängernde Maßnahmen, wie sie zum Beispiel im Unternehmen bei einer Rationalisierung, Restrukturierung oder einer Optimierung der Geschäftsbereiche auftreten, vermieden. Darüber hinaus kann auch auf Wertpotentiale von Produkten verzichtet werden, wenn sich diese am Ende ihres Produktlebenszyklus befinden. Im Zuge dessen sollte auf die nur wenig wirtschaftlichen Wertrestpotentiale eines Produktes verzichtet und das Produkt vom Markt genommen werden. Die nun freiwerdenden Finanz- und Managementkapazitäten können dann in neuen, attraktiveren Wertpotentialen eingesetzt werden. Im Gegensatz zur möglichst kurzfristigen Abschöpfung von Wertpotentialen ist bei der langfristigen Abschöpfung der Wertpotentiale die Nutzungsdauer- sowie die Renditemaximierung von Wertpotentialen maßgebend. Infolgedessen werden in einem Unternehmen, insofern das Potential für eine positive Kapitalrendite gegeben ist, Zeit und kostenintensive lebensverlängernde Maßnahmen getätigt. Daher werden die Wertpotentiale eines Produkts bis zum Ende seines Produktlebenszyklus genutzt, um das Wertpotential eines Produkts vollständig auszuschöpfen.(vgl. Wolfsgruber, 2015, S. 168 f.)

• Shareholder Value

• Unternehmensführung

• Value Based Management

• Wertorientierte Kennzahlen

• Unternehmenskommunikation

Robert Brkic LL.B, MSc. wurde 1983 in Stuttgart geboren. Sein Studium der Unternehmensführung an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt schloss der Autor im Jahre 2017 mit dem akademischen Grad Master of Science erfolgreich ab. Das Studiengebiet und seine Affinität für den Bereich der Rechnungslegung sowie der BWL inspirierten Ihn zu diesem Werk. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in der Tax-Compliance bei einem Stuttgarter Automobilhersteller. Zurzeit ist er als Jahresabschlussprüfer für eine Big-4 Gesellschaft im Einsatz.