Die Fluktuation der angestellten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Versicherungs-Außendienst ist seit Jahren sehr hoch und liegt im Durchschnitt bei 50%, wenn man die ersten drei Jahre des Dienstverhältnisses betrachtet. In dieser Studie werden die Abhängigkeiten und Ursachen untersucht, dargestellt und auch Lösungsvorschläge angeboten. Es bedarf sowohl Maßnahmen, die bereits vor der Einstellung auf die Attraktivität des Arbeitgebers und des Berufsbildes abzielen, um einen ausreichend großen Bewerberpool zur Verfügung zu haben, als auch gezielte Maßnahmen der Integration in das Unternehmen und der durchgehenden Förderung und Entwicklung der neuen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Versicherungs-Außendienst. Alle Maßnahmen sind klar zu strukturieren und greifen in ihrer Wirkung ineinander.

Textprobe: Kapitel 2.5, Auswahl aus dem Bewerberpool: Der Erfolg eines Unternehmens hängt zwar von einer Vielzahl von Faktoren ab - qualifizierte und engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nehmen dabei eine herausragende Rolle ein - sie bilden gerade im Außendienst die Grundlage des Unternehmenserfolges. Einen gravierenden Engpass für den notwendigen Ausbau der Vertriebsmannschaft stellt vor allem das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften dar. Deshalb kommt der Auswahl der geeigneten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine ganz wesentliche Bedeutung zu. Dabei sollten vermehrt ‘der Mensch und seine Potenziale’ im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Kandidaten und Kandidatinnen zu identifizieren, die klar aus ‘der Masse herausragen’ ist die Herausforderung, vor der die Personalverantwortlichen in den Versicherungsunternehmen stehen. Andererseits ist es für eventuelle Kandidaten und Kandidatinnen notwendig neben ihrer fachlichen Entwicklung auch ihre Persönlichkeit zu entwickeln. Studien belegen, dass auf die richtige Auswahl von Beschäftigten in zahlreichen Unternehmen zu wenig Wert gelegt wird. Eine Untersuchung der Psychologie Transfer München (1999) deckt auf, dass nur knapp ein Viertel der befragten Unternehmen bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen professionelle Methoden nutzt. Dort wurde errechnet, dass der deutschen Wirtschaft pro Jahr rund 60 Millionen DM (heute rd. 30 Millionen EUR) verloren gehen, weil man Positionen nicht optimal besetzt. Es ist also zentrales Ziel, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen, die in optimaler Weise zu den markt- und kundenspezifischen Anforderungen sowie der Kultur des Unternehmens passen. 2.5.1, Die Rolle des Beraters der Beraterin, des Verkäufers der Verkäuferin: In den vorangegangenen Kapiteln wurde bereits die Definition und Abgrenzung für den in dieser Studie verwendeten Beraterbegriff vorgenommen (Wirtschaftlich und Rechtlich an das Unternehmen gebunden). Die Versicherung als Marktleistung ist ein hochgradig immaterielles Produkt, welches keine direkten Produktcharakter aufweist, was eine gewisse Beteiligung des Kunden/der Kundinnen am beim Wertschöpfungsprozess erforderlich macht. Dazu bedarf es Verkäufer/Verkäuferinnen (Berater/Beraterinnen) die eine doppelte Aufgabe wahrnehmen, nämlich die der sachlichen Beratung und die der psychologischen Überzeugung: Faktoren der sachlichen Beratung: - Bedarfsanalyse und -Beschreibung, - Beschaffung notwendiger Kunden- und Versicherungsinformationen, - Erklärung des angebotenen Versicherungsschutzes, - Beantwortung von Fragen und Entkräftung von Einwänden, - Unterbreitung der Problemlösung als Angebot, - Vollzug des Abschlusses. Faktoren der psychologischen Überzeugung: - Erlangung eines warmen Gesprächsklimas, - Bedarfsweckung und -Sichtbarmachung, - Verstärkung des latenten Bedarfs zum akuten Bedarf, - Steigerung der Kaufbereitschaft, - Auslösen des Kaufdranges. Abgesehen von diesen Aufgaben, welche eher auf Neukundengewinnung ausgerichtet sind, stellen sich dem Berater/der Beraterin neben administrativen Tätigkeiten zur Vor- und Nachbereitung eines Beratungsgespräches als erste Anlaufstelle für den Kunden/die Kundin auch Aufgaben bei der Bestandskundenpflege und allenfalls bei der Schadensbearbeitung. Die Entwicklung vom Produktberater/von der Produktberaterin zum Lösungsberater/zur Lösungsberaterin der Teil einer umfassenden Serviceleistung ist, ist zukünftig zu forcieren, so Salzgeber. 2.5.2, Kompetenzen und Anforderungen: Um diese Aufgaben in erfolgreicher Art und Weise durchzuführen, muss der Berater über eine genügende Handlungskompetenz verfügen, welche sich aus drei Elementen zusammensetzt: Methodische Kompetenz: - Damit ist gemeint das Vorgehen des Beraters/der Beraterin bezüglich seiner/ihrer Arbeitstechnik sowie Eigenschaften wie Initiative, Selbständigkeit, Lernfähigkeit, Flexibilität, Kreativität und seinem/ihrem betriebswirtschaftlichen Denken. Soziale Kompetenz: - Die Sozialkompetenz lässt sich aus Komponenten Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeit, Freundlichkeit, Flexibilität und Teamfähigkeit zusammensetzen. Dabei ist die Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeit die zentrale Komponente, welche sowohl sprachliche als auch nicht-sprachliche Kommunikation beinhaltet. - Um wahrnehmen zu können sollte ein Berater/eine Beraterin die richtigen Fragen stellen und auch gut zuhören können. - Mit Flexibilität ist gemeint, auf sehr unterschiedliche Kunden und Kundinnen adäquat zu reagieren. Fachliche Kompetenz - Die Fachkompetenz setzt sich aus Produktkenntnissen, Kundenkenntnissen, Marktkenntnissen, betriebswirtschaftlichen Kenntnissen, einer Fähigkeit zu adaptivem Verkauf und Selbstorganisation zusammen. - Das adaptive Verkaufen ist keine triviale Komponente und enthält weitere Komponenten wie die Kategorisierung früherer Erfahrungen, hierarchische Wissensorganisation, Ansammlung von Prozesswissen oder eine Informationssammlung über die aktuelle Situation im Vergleich mit bisherigen Erfahrungen. - Gute Kundenkenntnisse helfen, den Wertschöpfungsprozess beim Kunden/ bei der Kundin zu verstehen, was durch eine Situations- und Umfeld-Analyse erreicht werden kann. - Bei den Marktkenntnissen geht es darum, dass ein Berater/ eine Beraterin die eigenen Produkte auf dem Markt positionieren kann und die Stärken und Schwächen seines Angebots bestimmen kann. Zusammenfassend kann man sagen, dass ein erfolgreicher Berater/ eine erfolgreiche Beraterin in der Lage sein muss, eine zutreffende Problemanalyse zu erstellen und dem Kunden/der Kundin sinnvolle nachvollziehbare Lösungen zu unterbreiten. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist es für den Berater/ die Beraterin nur dann möglich, die Verkaufstätigkeit langfristig und im Sinne des Firmeninteresses zufriedenstellend auszuführen, wenn er/sie ein geeignetes Persönlichkeitsprofil besitzt. 2.5.3, Persönlichkeits- und Biographische Profile: Es gibt wenige speziell den Versicherungs-Außendienst betreffende empirische Untersuchungen. 1986 (Überarbeitung 1990) wurde ein ‘Biographisches Profil erfolgreicher Mitarbeiter im Versicherungsaußendienst’ erstellt, das auf 800 Fragebögen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen von sieben deutschen Versicherungen basiert. Es wurden dabei erfolgreiche und weniger erfolgreiche Außendienstmitarbeiter verglichen, wobei Erfolg mit Merkmalen wie Umsatz, Stornoquote und Fluktuationsneigung definiert wurde. Demnach ist der erfolgreiche Außendienstmitarbeiter/ Außendienstmitarbeiterin (AD-MA) … - … in der Regel zwischen 30 und 50 Jahren alt, wobei für Neueinsteiger/ Neueinsteigerinnen ein Alter zwischen 25 und 45 Jahren am günstigsten ist. Erfolgreiche AD-MA sind frühe Berufseinsteiger/ Berufseinsteigerinnen und haben im Alter von 16 bis 18 Jahren zu arbeiten begonnen. - … ein Kind von Vätern aus der Arbeiterschicht. Negativ auf den Erfolg wirken sich eine Außendiensterfahrung des Vaters aus, sowie eine soziale Zugehörigkeit zur Beamtenschicht. - Er/Sie zählte in der Schule nicht zu den 25% der Besten, war aber häufig Klassensprecher/ Klassensprecherin, nannte weniger Hobbies und - nannte als Gründe für die Berufswahl vor allem Verdienstmöglichkeiten, Möglichkeiten der Weiterentwicklung und Unabhängigkeit. Nicht so wichtig waren Ansehen des Berufs, Vorhandensein einer freien Stelle und Nutzen für die Gesellschaft. Wesentlich erscheint in diesem Zusammenhang, dass weniger erfolgreiche Außendienst-Mitarbeiter/-Mitarbeiterinnen soziale Motive wesentlich stärker betonten als erfolgreiche und dafür Verdienst- und Karrieremöglichkeiten in den Hintergrund stellten. - Er/ Sie war noch nie, oder nur sehr kurzfristig arbeitslos gewesen und wurde auch kaum gekündigt. Er/ Sie kam aus einem festen Arbeitsverhältnis und hatte vor seinem/ihrem Wechsel in die Versicherung berufliche Erfahrung in mehreren Unternehmen gesammelt. Wobei mehr als vier Unternehmen aber nur dann als positiv gelten, wenn mit dem Wechsel mindestens eine Beförderung verbunden war. Besonders ungünstig erweisen sich aber Vordienstzeiten im öffentlichen Dienst. - … jemand, der seine Motivation für die Tätigkeit eher im finanziellen Bereich als im Kontakt mit Menschen sucht. - … in Einzelsportarten aktiv (vor allem bei jüngeren Außendienst-Mitarbeitern/ -Mitarbeiterinnen anzutreffen) und finden auch mehr Zeit diesen Aktivitäten nachzugehen als weniger erfolgreiche. Ältere Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen betätigen sich dagegen gerne als Funktionäre/ Funktionärinnen in Vereinen, wobei mehr als zwei Vereine das Charakteristikum weniger erfolgreicher Außendienst-Mitarbeiter/-Mitarbeiterinnen zu sein scheint. - … liest nur die Tageszeitung und geht durchschnittlich fünf bis zehnmal pro Monat aus oder lädt ebenso häufig Gäste zu sich. - … ist eher verheiratet und hat einen nicht berufstätigen Partner/ Partnerin, der/ die den Haushalt führt. Vor allem gelten über 25-jährige Ledige als weniger erfolgreich und als gefährdet, häufig den Arbeitsplatz zu wechseln.

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Franz Ehrl, Berater, Trainer und Coach, blickt auf eine jahrzehntelange Erfahrung im Versicherungs- und Finanzwesen zurück. Er ist als Berater und Begleiter für Unternehmen mittlerer Größe bei der Strategieentwicklung, der Gestaltung von Personalmaßnahmen und Vertriebsstrukturen tätig.