Im Wirtschaftsalltag lassen sich zunehmend Änderungen bisher kontinuierlicher Entwicklungsmuster der Unternehmensumwelt feststellen, auf die das Management reagieren muss. Diese als Diskontinuitäten bezeichneten Änderungen können an Politik, Wirtschaft, Technologie, Energieversorgung und Einstellungen der Gesellschaft ausgemacht werden. Ursachen hierfür sind die in der Globalisierung verankerten neuen Technologien, der Institutionenpluralismus und die wachsende Bedeutung von Wissen als Produktionsfaktor. Um die Gefahren und Chancen zu nutzen, die sich aus diesen Diskontinuitäten ergeben, stehen dem Management neben operativen Handlungsmöglichkeiten strategische Maßnahmen zur Verfügung. Der Autor behandelt in der vorliegenden Studie die Möglichkeiten eines strategischen Managements von Diskontinuitäten mit dem Ziel, dem Leser Methoden und Konzepte zur Bewältigung der Managementaufgaben im Kontext von Diskontinuitäten aufzuzeigen.

Textprobe: Kapitel 4.2: Organisationale Wandlungsfähigkeit: Unlike in the 1930s, when there was little understanding of the fact that management mentality and corporate culture are the major obstacles to adaptation to new realities, today there is a widespread recognition of the importance of mentality / culture . Die Wandlungsfähigkeit einer Organisation lässt sich an der Organisationskultur sowie sozialem, politischem und symbolischem Verhalten festmachen. Eckpunkte sind Wissen, Wollen und Können auf der Mitarbeiterebene sowie Führungsstil. Wandlungsfähigkeit steht der Kontinuität konträr gegenüber , denn der Wandel stört gewohnte Abläufe, Routinen, bricht Beziehungsstrukturen auf, fordert neue Fähigkeiten, gefährdet den Status des Einzelnen und verunsichert durch Neues. Folglich ist mit dem Wandel eine emotionale Dynamik bei Betroffenen verbunden, die mit einem Kommunikationsplan beeinflusst werden kann und das Wollen der Betroffenen verbessert. Das Können wiederum wird ermöglicht durch explizit gemachte Spielräume und Vorgaben, den Abbau struktureller und kultureller Hindernisse und eine breite Befähigung der Mitarbeiter. Das Wissensmanagement schafft Stabilität in der Strategie und schafft die Wissensgrundlage zum Prozesswandel. Schließlich hat der Führungsstil die Aufgabe, eine Vision zu vermitteln, zu motivieren und die Interessen der Anspruchsgruppen im Auge zu behalten. Es kann gesagt werden, dass Wissensfluss, Vielfalt, Autonomie, Risikofreude, Teilbereitschaft und Flexibilität die Wandelbarkeit eines Unternehmens begünstigen. Im Hinblick auf die zu beeinflussenden Eigenschaften des Unternehmens kommt es jedoch auch zu Problemen der Operationalisierung. Zum Beispiel muss gezeigt werden, wie Flexibilität verstanden werden kann. Ein Ansatz zur Modellbildung der Unternehmensflexibilität umfasst Redundanz, Modularität, Lern- und Entwicklungsfähigkeiten sowie Selbstregulierung. Die Flexibilität kann sich strategisch auf die Handlungsfelder Management, Ressourcen, Organisation, Systeme und Unternehmenskultur beziehen. Problematisch steht der Anpassung der Änderungswiderstand im Unternehmen gegenüber. Der Wandel kann so verschiedentlich beeinflusst werden. Durch niedrigen Änderungsdruck wird Wandel verhindert, durch niedrigen Änderungswiderstand gegenüber allmählich erhöhtem Änderungsdruck wird der Wandel in kontrollierte Bahnen gelenkt und durch Erhöhen des Änderungswiderstandes gegenüber sehr hohem Änderungsdruck wird der Wandel abrupt herbeigeführt. Daraus ergeben sich Anforderungen zur Unternehmensgestaltung. Wenn es darum geht neue Ideen und Vorstellungen anzunehmen, ist das obere Management eher weniger bereit dazu als das Management auf Ebene der Geschäftseinheiten. Als Grund hierfür stellt Gavetti fest, dass das obere Management weiter entfernt vom Entscheidungsproblem ist und dadurch eher durch Probleme der Informationsverarbeitung eingeschränkt ist. Das spricht für die Gestaltung von Bottom-Up-Strategien. Möglich sind aber auch Top-Down-Strategien, die einen schnelleren Wandel ermöglichen. Unternehmenshierarchien sind also ausgleichend im Kontext der äußeren Anforderungen zu gestalten. Ein Unternehmen kann weiterhin so diversifiziert aufgebaut sein, dass Veränderungen in der Umwelt von den Geschäftseinheiten in unterschiedlicher Weise als Chance oder Bedrohung wahrgenommen werden können. Eine diversifizierte Unternehmensstruktur ermöglicht also die Diskontinuitäten auf einzelne Unternehmensteile zu beschränken. Zudem bewirkt die unterschiedliche Wahrnehmung von Diskontinuitäten unterschiedliche Reaktionen des Managements. Bei Bedrohungen neigen Unternehmen eher dazu Strukturen zu verfestigen, während Chancen eher einen Wandel in Unternehmen bewirken. Eine strikte Trennung der Geschäftseinheiten befördert also die Wandelbarkeit einzelner Unternehmensteile. Es lässt sich sagen, dass eine Erhöhung der organisatorischen Wandlungsfähigkeit als Ziel des strategischen Managements definiert werden kann. Es gehen unter Diskontinuitäten Wettbewerbsvorteile damit einher, wenn sich ein Unternehmenswandel einstellt, um die Anpassung an eine veränderte Umwelt zu erreichen. Wesentliche Bestandteile der Wandlungsfähigkeit sind organisationales Lernen, eine Vision, Kommunikation und das Gestalten der Strukturen und Prozesse. 4.3 Innovationen als Managementaufgabe: A strategy of innovation is perhaps best regarded as a meta-strategy – a strategy of organizing for speed and effectiveness in discovering promising new activities and policies . Chancen in einer Vielzahl von Branchen können eine Grundlage für Innovationen sein. Um Chancen erkennen zu können, ist es wichtig, in der Breite zu suchen und eigene Wahrnehmungen und Einstellungen zu reflektieren, denn oft bestimmt die Wahrnehmung auch die Bedeutung . Es lässt sich vermuten, dass eine größere Breite an Innovationszielen und breitere Auswahl an Innovationsquellen die Wahrscheinlichkeit erhöhen, erfolgreiche Innovationen zu erreichen. Unternehmen sollten also auch abseits gewohnter Felder nach Gedankenanstößen suchen. Kreative Maßnahmen sind also förderlich sowie das Setzen von mehrfachen Wetten in einem Innovationsportfolio. Die Suche nach Innovationen kann weit ausgelegt sein und muss auch nicht auf technologische Innovationen beschränkt werden. Allerdings stellt March fest, dass Aktivitäten der Exploitation hohe und wahrscheinliche positive Renditen erzeugen, wohingegen Aktivitäten der Exploration oft unsichere, entfernte und negative Rendite verursachen. Hierbei stehen sich also Unternehmensziele konkurrierend gegenüber. Risikobereitschaft und Mut zu Experimenten verbunden mit Investitionen in Innovationen kann für Unternehmen jedoch ebenso eine Strategie sein, um mit einer unsicheren Umwelt umzugehen. Es geht bei der Innovationsstrategie in erster Linie darum, Vorteile als Pionier zu generieren, also Chancen vor dem Wettbewerber zu nutzen. Damit verbunden ist auch die Möglichkeit, neue Wettbewerbsregeln zu etablieren. Ein inhärentes Risiko für das Unternehmen entsteht nun dadurch, dass der Zeitraum von der Idee bis zur Vermarktung eines Produkts in der Regel langfristig ist. Setzen während des Entwicklungsprozesses oder nach Markteinführung Diskontinuitäten ein und das Produkt erweist sich bei erneuter Bewertung als möglicherweise nicht mehr erfolgreich beziehungsweise profitabel auf dem Markt, muss eine Exit-Strategie gefunden werden, zum Beispiel der Verkauf der Patente. Durch die Aufstellung eines Geschäftsmodells lassen sich aber erfolgswirksame Variablen ableiten, die bei ausreichender Validität als nützliche Anhaltspunkte zur Erhöhung der Erfolgswahrscheinlichkeit gesehen werden. Weiterhin können im Verlauf des Innovationsprozesses Tests bezüglich der Erfolgswahrscheinlichkeit auf dem Markt durchgeführt werden, z. B. anhand von Kundenurteilen. Anschließend kann in einer Managemententscheidung ein Beschluss über die Fortführung des Projekts oder über mögliche Anpassungen gefasst werden. Eine weitere Strategie der Einführung von Neuheiten, um unter Diskontinuitäten Einnahmen zu genieren, kann auch die Imitationsstrategie sein. Mit der Imitation als Anpassungsstrategie können kostspielige Investitionen vermieden werden und Risiken reduziert werden. Zudem ist ein einseitiger Fokus auf reine Innovationen mit der Gefahr verbunden, Chancen durch Imitationen zu verpassen und damit auch Chancen auf kurzfristige Leistungssteigerungen. Mit dem Ansatz der offenen Innovation können auch kleinere Unternehmen Chancen durch Innovationen wahrnehmen, ohne über ein vergleichbares Budget größerer Wettbewerber zu verfügen. Die Öffnung des Innovationsprozesses bezieht sich unter anderem auf die Finanzierung, die Quellen von Innovationen und schließlich auf die Vermarktung von Innovationen. Die Strategie und der Grad der Öffnung des Innovationsprozesses sind von der strategischen Lücke abhängig. Wird eine Lücke ersichtlich, kann sie durch Maßnahmen der offenen Innovation geschlossen werden . Weiterhin haben die in einem Innovationsnetzwerk befindlichen Unternehmen eine vielfach höhere Chance, erfolgreiche Innovationen zu generieren als Wettbewerber ohne Netzwerk. Eine Erhöhung der Innovationsfähigkeit kann somit Ziel des strategischen Managements sein. Vorteilhaft an Innovationsstrategien ist die Nutzung der wenigen Chancen, neue Märkte und neue Regeln zu etablieren. Innovationsstrategien werden mit dem Gebiet des Entrepreneurships in Verbindung gebracht, was gerade in größeren Unternehmen zu Paradoxien führen kann. Damit ist das Thema der Kannibalisierung angesprochen. Außerdem gewinnen politische Rahmenbedingungen und Regulierungen, von beispielsweise Finanzmärkten, an Bedeutung.

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Michael Schwabe wurde 1984 in Berlin geboren. Das Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Potsdam schloss der Autor im Jahre 2015 mit dem akademischen Grad Master of Science erfolgreich ab. Im Laufe des Studiums konnte der Autor praktische Erfahrungen in der Medienbranche bei einem unabhängigen Musikverlag und einem internationalen Plattenlabel sammeln. Durch diese Erfahrungen entwickelte sich so ein besonderes Interesse für die strategischen Herausforderungen der Medienbranche, die durch technologisch induzierten Wandel entstehen.