Die vorliegende Studie befasst sich mit dem Thema Change-Management in kleinen und mittleren Unternehmen. Oftmals sind solche Unternehmen nicht in der Lage Veränderungen nachhaltig zu implementieren, weil die Ressourcen, oder aber die Werkzeuge dafür fehlen. Vor allem diese Unternehmen leiden deshalb unter dem allgemeinen Veränderungsdruck durch die Wirtschaft. Dabei geht es um die Schwierigkeiten im Umgang mit Veränderungen und im Weiteren darum, brauchbare Werkzeuge für die Unternehmen wissenschaftlich aufzuarbeiten und kritische Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten. Es dreht sich allerdings nicht nur um die kritischen Erfolgsfaktoren im Umgang mit den Werkzeugen, sondern auch um den Change-Manager. Dieser ist ebenfalls ein kritischer Erfolgsfaktor, da er für den Veränderungsprozess verantwortlich ist. Er muss sowohl das fachliche Know-how, als auch den Umgang mit jeglicher Art unterschiedlicher Charaktere beherrschen. Diese Studie analysiert die Herausforderungen, etwaige Werkzeuge zur Umsetzung, ein Rollenprofil ‘Change Manager’ und zeigt ein mögliches Handlungskonzept für KMU auf.

Textprobe: Kapitel 3.2, PIMS – Organisation: Das Grundprinzip des Profit Impact Market Strategies-Programm – im folgenden PIMS genannt – besteht darin aus den Fehlern anderer Organisationen zu lernen, um eigene Fehler zu vermeiden. Durch die vielfältigen empirischen Erfahrungen in den PIMS-Datenbanken kann PIMS einen wesentlichen Beitrag zur Absicherung von Entscheidungen leisten. Einerseits kann das Problem der Unsicherheit reduziert werden und andererseits kann das Management erkennen, worauf es sich konzentrieren sollte. In der Datenbank sind Unternehmen verschiedenster Größe gespeichert, Märkte in Nordamerika, Europa und anderen Teilen der Welt. Dies in einer Vielzahl an Produkten und Dienstleistungen – von Süßwaren über Güter bis hin zu Finanzdienstleistungen. Die Vorgehensweise des PIMS-Programms besteht darin, die tatsächlichen Erfahrungen zahlreicher Unternehmen in unterschiedlichen Markt- und Wettbewerbssituationen zu erfassen. Für jedes Unternehmen werden Daten aus drei Informationsbereichen gesammelt: - Marktbedingungen: Vertriebskanäle, Anzahl Kunden, Größe und Wachstums- bzw. Inflationsrate des bedienten Marktes, - Wettbewerbsposition: Marktanteil, Qualität, Preise und Kosten, sowie der vertikale Integrationsgrad im Verhältnis zur Konkurrenz, - Indikatoren der Rentabilität und Betriebseffizienz auf jährlicher Basis über einen Zeitraum von zwei bis zwölf Jahren. Laut den Autoren gibt es Prinzipien, mit deren Hilfe Führungskräfte verstehen und voraussagen können, inwieweit sich Marktbedingungen und die Wahl einer Strategie auf den Erfolg einer Geschäftseinheit auswirken. Weiter wird auf die sechs wichtigsten Beziehungen zwischen Strategie und Erfolg eingegangen. Wie bereits erwähnt, arbeitet lediglich das Unternehmen G4 mit den PIMS-Datenbanken und hier vor allem mit den Parametern relativer Marktanteil, relative Qualität und Wertschöpfung pro Mitarbeiter. 3.2.1, Relative Qualität: Relative Qualität ist definiert mit der Qualität der Produkte des Unternehmens verglichen mit der Qualität der Produkte der Konkurrenten. Dies wird als der wichtigste Einzelfaktor zum Erfolg einer Geschäftseinheit auf lange Sicht gesehen. Der Qualitätsvorteil kurbelt den Erfolg in zweierlei Hinsicht und zwar einerseits kurz- und andererseits langfristig an. Kurzfristig führt überlegene Qualität zu einer Gewinnsteigerung durch Premiumpreise. PIMS-Unternehmen, die in Bezug auf relative Qualität im obersten Drittel rangieren, können ihre Produkte oder Dienstleistungen im Durchschnitt zu 5 – 6% höheren Preisen verkaufen als Unternehmen, die im unteren Drittel lagen. Langfristig ist überlegene und/oder steigende Qualität der wirksamste Weg für ein Unternehmen zu wachsen. Qualität führt dabei sowohl zu Marktausdehnung als auch zum Gewinn von Marktanteilen. Investitionen, die zu einer Qualitätsverbesserung führen, vorausgesetzt sie sind erfolgreich, haben als Ergebnis eine Mengensteigerung zu verzeichnen. Dies führt wiederum zu steigenden Economies of Scale. 3.2.2, Marktanteil und Rentabilität verbunden: Der Hauptgrund für die positive Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilität liegt in den steigenden Economies of Scale bei steigendem Marktanteil. Die Stückkosten durch höhere Produktion werden einfach niedriger, als die der Wettbewerber. 3.2.3, Hohe Investmentintensität versus Rentabilität: Investmentintensive Organisationen sind Unternehmen, die ein hohes Maß an Kapital pro Dollar an Umsätzen, pro Dollar an Wertschöpfung oder pro Arbeitnehmer einsetzen. Egal welche dieser Kennzahlen verwendet wird, hohe Investmentintensität, ob nun auf Anlage- oder Umlaufvermögen bezogen, führt in der Regel zu niedrigerer Rentabilität. Weil sich hohe Investmentintensität negativ auf die Rentabilität eines Unternehmens auswirkt, bedeutet das nicht, dass Manager neue Kapitalinvestitionen vermeiden sollten. Auch ein starker Zuwachs zur Investmentgrundlage einer Geschäftseinheit muss sich nicht unbedingt nachteilig auf die Investmentintensität auswirken, wenn Umsatz und Wertschöpfung in gleichem Umfang wachsen.

• Widerstand

• Rollenprofil

• Stellenprofil

• Management by Objectives

• Führen durch Ziele

Sasha Petschnig absolvierte eine klassische Lehre. Anschließend wechselte er von der Lagerlogistik in die Unternehmenslogistik und war dort mit Asien beschäftigt, um ein Qualitätsmanagement-Unternehmen zu gründen. Im Jahre 2006 sammelte er Konzernerfahrung und war dort für die Bereiche Lean Management, Projektmanagement und Qualitätsmanagement verantwortlich. Heute ist er für die Geschäftsführung eines KMU in der Schweiz verantwortlich. Er absolvierte drei berufsbegleitende Studien und hält damit einen Mag. (FH) in internationaler Unternehmensführung, einen Master of Arts in Business Administration von der Leeds Metropolitan University und einen Master of Arts in Finance/Controlling.