Das Buch erläutert, welche Möglichkeiten sich B2B-Unternehmen mit Social Media in der Unternehmenskommunikation bieten und wo die Grenzen des Einsatzes liegen. Darüber hinaus werden die Chancen und Risiken, die sich durch die Verwendung von Social Media in der internen und externen Unternehmenskommunikation ergeben, angesprochen. Dafür werden zunächst zentrale Fragen hinsichtlich der B2B-Unternehmenskommunikation und Social Media geklärt: Welche Ziele verfolgt die Unternehmenskommunikation im B2B-Bereich? An welche Zielgruppen richtet sie sich? Wie grenzt sich Social Media gegen die Begriffe Web 2.0 oder Social Web ab? Wann kann oder darf man Social-Media-Instrumente einsetzen? Was sind die häufigsten Social-Media-Anwendungen und welche sind für B2B geeignet? Das Buch berücksichtigt die besonderen Herausforderungen für Social Media im B2B-Bereich aufgrund der Organisationsstruktur von B2B-Unternehmen in Verbindung mit dem Kaufprozess und zeigt, wie die Entwicklung einer Social-Media-Kampagne auf Basis einer vorhandenen Social-Media-Strategie aussehen kann. Anhand von Fallbeispielen wird der Praxisbezug zum unternehmerischen Alltag hergestellt.

Textprobe: Kapitel 3.2, Bedingungen für den Social-Media-Einsatz: Um Social Media langfristig erfolgreich in einem Unternehmen einzusetzen, sind im Vorfeld einige grundlegende Bedingungen für den Social-Media-Einsatz zu klären: sowohl im Unternehmen selbst als auch im Unternehmensumfeld. Einige allgemeine Bedingungen im Rahmen der Kommunikation wie Transparenz, Informationsfluss, Gefahr des Kontrollverlustes, Geschwindigkeit der Informationsverbreitung und Reichweite der Informationen wurden in Kapitel 3.1 bereits angesprochen. Ein wesentliches Element, nämlich die Authentizität, wurde in diesem Zusammenhang noch nicht explizit genannt, ist aber für ein erfolgreiches Social-Media-Engagement essentiell und wird in den nachfolgenden Punkten immer wieder zur Sprache kommen. 3.2.1, Bedingungen im Unternehmen: Innerhalb des Unternehmens müssen für den Social-Media-Einsatz Fragen geklärt werden wie: Gibt es eine Social-Media-Strategie und falls ja, wie sieht diese aus? Ist die derzeitige Unternehmenskultur mit dem Social-Media-Auftritt vereinbar oder gibt es Widersprüche oder sogar Hindernisse, die gegen den Einsatz von Social Media sprechen? Ist der vorherrschende Führungsstil innerhalb der Organisation mit dem Social-Media-Einsatz kompatibel? Werden die Mitarbeiter mit dem entsprechenden Vertrauen in das Unternehmen eingebunden und spiegelt sich dies auch in der Kommunikation wider? Diese Fragen sollen nachfolgend angesprochen werden. Social-Media-Strategie: Nach WELGE/AL-LAHAM (2008: 16) wird nach dem klassischen Strategieverständnis unter einer Strategie ‘ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele’ verstanden. Dafür müssen Erfolgspotenziale in einem Unternehmen identifiziert und mithilfe des Einsatzes geeigneter Ressourcen genutzt werden (vgl. Welge/Al-Laham, 2008: 16f. Weigand/Krause, 2010: 24). Jedes Unternehmen verfolgt mit dem Einsatz von Social Media bestimmte Ziele. Diese können sein: die Vertiefung der Kundenbeziehung, Impulse für die Produktenwicklung, Marktforschungszwecke usw. Dafür ist grundsätzlich die Entwicklung einer entsprechenden Strategie erforderlich, um sich nicht im Social Web und seinen möglichen Anwendungen zu verlieren (s. Kap. 5.1) (vgl. Pleil, 2010: 38f.). Grundlegend sollte sich jedes Unternehmen die Fragen stellen, welche Ziele es mit dem Social-Media-Auftritt verfolgt, ob die Strategie damit übereinstimmt, ob und wie das Unternehmen die gewünschten Zielgruppen erreicht, ob die technischen Voraussetzungen stimmen und ob die vorhandenen Ressourcen (Mitarbeiter, Finanzen, Arbeitszeit) tatsächlich für den geplanten Einsatz ausreichen. Die beste Social-Media-Strategie kann jedoch nicht greifen, wenn die übrigen Grundvoraussetzungen, wie Unternehmenskultur und Führungsstil, nicht mit Social Media kompatibel sind. Darüber hinaus sind Unternehmen für einen erfolgreichen Social-Media-Auftritt immer auch auf die Kooperation der Organisationsmitglieder angewiesen. Unternehmenskultur und Führungsstil: Die Übereinkunft über gemeinsame Einstellungen, Normen und Werte ist die Basis der Unternehmenskultur, die das Handeln, das Verhalten und die Entscheidungen der Unternehmensmitglieder bestimmt (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2012b). Dabei liegt es in der Regel in der Verantwortung des Managements diese kulturschaffenden Grundelemente festzulegen, zu kommunizieren und zu implementieren. PLEIL (2010: 33f.) sieht eine enge Verbindung zwischen der Unternehmenskultur und der Zufriedenheit sowie der Motivation der Mitarbeiter. ‘Für eine positive Unternehmenskultur gilt es insbesondere fünf Erfolgsfaktoren zu beachten: Glaubwürdigkeit, Respekt, Stolz, Fairness, Teamorientierung.’ (Pleil, 2010: 33). Die Unternehmenskultur bildet den Handlungsrahmen für die Maßnahmen der Unternehmenskommunikation (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2012b) und als Folge davon auch für das Social-Media-Engagement des Unternehmens. Unternehmen müssen überprüfen, ob ihre Unternehmenskultur und ihre etablierten Werte, Normen und Einstellungen mit dem Social-Media-Einsatz vereinbar sind oder nicht. So sind Organisationen, die eine flache Hierarchie besitzen und in der eine direkte, offene Kommunikation vorherrscht, augenscheinlich besser auf den Social-Media-Einsatz vorbereitet als Unternehmen mit steilen Hierarchien. (vgl. BVDW, 2011: 37f. Pleil, 2010:32ff.) Social Media erfordert Vertrauen. Das Management eines Unternehmens muss all denjenigen Mitarbeitern, die im Namen des Unternehmens kommunizieren, entsprechendes Vertrauen entgegenbringen. Basis für das Social-Media-Engagement ist somit ein offener, kooperativer Führungsstil, der die Mitarbeiter eigenverantwortlich agieren lässt. Dabei findet besonders im B2B-Bereich der Dialog in den sozialen Medien nicht mehr ausschließlich über die Marketing- und Kommunikationsspezialisten des Unternehmens statt, sondern auch über die Produktexperten selbst (vg. Pleil, 2010: 38). Somit muss das Management mit der ‘neuen Form der demokratischen Information und Kommunikation’ (BVDW, 2011: 38) umgehen können. Hierarchisch und autoritär geprägte Organisationen müssen entsprechend umdenken, wenn sie aktiv und erfolgreich an Social Media partizipieren wollen. Während die Corporate Language in den klassischen Medien auch mithilfe der One-Voice-Policy noch durchzusetzen war, verlangen die sozialen Medien die bidirektionale Kommunikation sowie einen authentischen und menschlichen Dialog. (vgl. BVDW, 2011: 37f., Pleil, 2010: 35f.) Mitarbeiter und Mitarbeiterkommunikation: Wie bereits erwähnt ‘stehen Unternehmenskultur und Arbeitszufriedenheit, -motivation und -qualität der Mitarbeiter im engen Zusammenhang’ (Pleil, 2010: 33). Eine positive Haltung der Mitarbeiter gegenüber dem eigenen Unternehmen spiegelt sich in der Kommunikation nach außen wider und macht die Mitarbeiter damit zu Botschaftern des Unternehmensimages. Ebenso bleiben Unstimmigkeiten innerhalb der Organisation in der externen Kommunikation selten unbemerkt und können in den Augen der (externen) Anspruchsgruppen zu einem Verlust an Authentizität, Vertrauen und Ansehen führen. (vgl. Pleil, 2010: 37f.) Die Mitarbeiterkommunikation leistet hier einen wesentlichen Beitrag, indem sie die Identifikation mit dem Unternehmen sowie die Loyalität, Einsatzbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter fördern kann (s. Kap. 2.2 vgl. Einwiller et al., 2008: 227f.). Diesbezüglich spielen Aspekte wie Vertrauen, ein partizipativer Führungsstil und eine offene Kommunikationskultur eine wichtige Rolle, die für einen Social-Media-Einsatz unerlässlich sind. Ein unterstützendes Element kann die Integration von Social-Media-Anwendungen im Rahmen der internen Kommunikation im eigenen Unternehmen sein, um den Austausch untereinander und damit den Informationsfluss zu fördern (z. B. über Mitarbeiter-Blogs, Wikis oder soziale ‘Firmen’-Netzwerke wie Yammer.com). Trotz der Potenziale, die diese Anwendungen auch für die interne Unternehmenskommunikation haben, stellt HETTLER (2010: 80) fest, dass das ‘bloße Bereitstellen von Web2.0-Services und Social Media im Unternehmen [nicht genügt], um die angestrebten Ziele zu erreichen.’ (Hettler, 2010: 80). Für die interne Kommunikation gilt hier das gleiche wie für die externe Kommunikation: Um die Anwendungen und Services im Unternehmen zu implementieren, müssen die Organisationsmitglieder in der Nutzung dieser Technologien sowie im Umgang mit den sozialen Medien geschult und ein gewisses Maß an Akzeptanz für das Social-Media-Engagement geschaffen werden (vgl. Pleil, 2010: 38f.). Eine nützliche Orientierungshilfe können in diesem Zusammenhang ggf. Social-Media-Guidelines darstellen, die die Mitarbeiter im Umgang mit den sozialen Medien unterstützen. 3.2.2, Bedingungen im Medienumfeld: Für eine erfolgreiche Partizipation im Social Web müssen zusätzlich die Bedingungen im Medienumfeld berücksichtigt werden. Nachfolgend werden der Wandel in der Medienwelt und Grundsätze für Social-Media-Inhalte thematisiert.

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Kerstin Barfknecht, M.A wurde 1979 in Erlenbach am Main geboren. Ihr Erststudium der Germanistik mit Betriebswirtschaft und Psychologie im Nebenfach an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg schloss die Autorin im Jahr 2005 mit dem Akademischen Grad Diplom-Germanistin erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte sie praktische Erfahrungen in einer Unternehmensberatung. Nach dem Studium arbeitete die Autorin mehrere Jahre im Marketing bei unterschiedlichen Unternehmen. Berufsbegleitend absolvierte sie ein Masterstudium Sales & Marketing an der Hochschule Wismar, das sie mit dem Magister Artium abschloss. Ihre Tätigkeit motivierte sie, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen. Seit 2013 arbeitet sie als Marketing Managerin in einem B2B-Unternehmen, das sich neu der Herausforderung Social Media stellt und hierfür auf die Erfahrungen der Autorin zurückgreift.