Unternehmenszusammenschlüsse in all ihren Erscheinungsformen stehen seit Jahren im Zentrum der Aufmerksamkeit. Fusionen und Akquisitionen sind ein wichtiger strategischer Faktor und als externe Eintrittsstrategie ein Diversifikationsinstrument mit wachsender Bedeutung. Viele Groß,- aber auch zunehmend kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sehen in Fusionen ein probates Mittel, um neue Märkte zu erschließen und ihre Wachstumschancen und Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Sinn und Zweck dieser Bemühungen ist es, den Unternehmenswert zu erhöhen. Besonders in den Branchen der Automobilindustrie, Investitionsgüterindustrie, Chemie- und Pharma-Industrie, der Energieversorgung, der Banken und Versicherungen sowie der Informations-, Kommunikations- und High-Tech-Branche und nicht zuletzt auch im Transportwesen wird sich die Unternehmenslandschaft durch Mergers&Acquisitons nachhaltig verändern- und das, obwohl inzwischen durch mehrere Erfolgsstudien namhafter internationaler Management-Beratungsgesellschaften belegt wurde, dass mehr als 50 % sämtlicher Transaktionen für die Anteilseigner nicht den gewünschten Wert,- bzw. Renditezuwachs mit sich bringen. Die Gründe hierfür reichen von Gelegenheitskäufen über fehlende kritische Betriebsanalyse bis hin zu dilettantischer Integration. Welche sind nun aber die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine wertschaffende Unternehmensfusion? Wie lässt sich ein erfolgreicher Fusionsprozess planen und realisieren? Hierzu soll die vorliegende Arbeit einen konzeptionellen Einblick verschaffen.

Textprobe: Kapitel 4.2, Einflussgrößen des Zusammenschlusserfolgs: Die oben gewonnen Erkenntnisse deuten darauf hin, dass nur bestimmte Kategorien von Zusammenschlüssen und damit auch nur bestimmte Typen von Zusammenschlussstrategien wertschöpfend sind. Ob eine Zusammenschlussstrategie erfolgreich ist oder nicht, hängt demnach von ihrer Ausgestaltung ab. In der Literatur lassen sich zahlreiche Hinweise auf solche vermeintlichen Einflussgrößen finden, die den Erfolg einer Unternehmenszusammenschlussstrategie determinieren. Eine elementare Strukturierung dieser Einflussgrößen differenziert zwischen Umweltfaktoren und unternehmens- bzw. zusammenschlussspezifischen Faktoren. Aufgrund der - wenn überhaupt nur langfristigen - Beeinflussbarkeit der Umweltfaktoren vom Unternehmen, wird an dieser Stelle nicht näher auf sie eingegangen. Die unternehmens- bzw. zusammenschlussspezifischen Einflussgrößen können in verschiedene Gruppen unterteilt werden. In der anglo-amerikanischen Literatur haben sich dabei die Termini des ‘strategic Fit’, des ‘organizational Fit’ und des ‘Akquisition Process’ etabliert. Der Begriff ‘Fit’ wird in der Literatur des strategischen Managements häufig synonym für ‘Zusammenpassen’, ‘Entsprechung’ oder ‘Stimmigkeit’ verwendet. Neben der in dieser Arbeit gewählten Aufteilung der unternehmens- bzw. zusammenschlussspezifischen Faktoren finden sich in der Literatur noch eine Reihe anderer Differenzierungen: - strukturelle und prozessuale Einflussgrößen, - strategische und taktische Einflussgrößen, - kontextspezifische und prozessuale Einflussgrößen. 4.2.1, Der strategische Fit: Im Bereich Unternehmenszusammenschlüsse bezieht sich ein Großteil auf die Rolle des strategischen Fit‘s als Determinante des Zusammenschlusserfolgs. Mit dem Begriff ‘strategischer Fit’ wird die zu Beginn des Fusionsprozesses vorgefundene strategische Konstellation charakterisiert, d.h. die prinzipielle Eignung des Zielobjektes, zur Verbesserung der strategischen Position des Unternehmenskäufers beizutragen. Die Existenz eines hinreichenden strategischen Fit‘s kann normalerweise als unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg einer strategisch motivierten Akquisition angesehen werden. Zur Analyse des strategischen Fit‘s dient das aus der strategischen Planung und dem strategischen Management bekannte Instrumentarium, welches im Teil II dieser Arbeit näher erläutert wird. Anschließend werden die Einflussgrößen, die den strategischen Fit einer Unternehmung definieren, kurz vorgestellt: Zusammenschlussintensität: Die Relevanz der Zusammenschlussstrategie hängt entscheidend von der Anzahl und Größe der Zusammenschlüsse innerhalb der Strategie ab. Größenverhältnis der am Zusammenschluss beteiligten Unternehmen: Das Größenverhältnis zwischen übernommener und übernehmender Gesellschaft hat weitreichende Auswirkungen auf die Höhe der mit dem Zusammenschluss verbundenen Wertschöpfungspotentiale und die Probleme der Realisierung. Art der Diversifikation: Die Art der Diversifikation beschreibt wie bereits dargestellt die wirtschaftliche Verwandtschaft der sich zusammenschließenden Unternehmen. Sie hat erheblichen Einfluss auf die Art der mit dem Zusammenschluss verbundenen Wertschöpfungspotentiale. Auslandsorientierung: Der Entschluss, ob Inlands- oder Auslandszusammenschlüsse durchgeführt werden sollen, determiniert die Art der mit den Zusammenschlüssen verbundenen Wertschöpfungspotentiale. Wahl und Ausgestaltung des Zusammenschlusstatbestandes: Die Determinierung und Ausgestaltung des Zusammenschlusstatbestandes ist ebenfalls von Bedeutung. Sie entscheiden zum Beispiel, ob ein beherrschender Einfluss auf das übernommene Unternehmen ausgeübt wird oder nicht. Qualität des erwerbenden Managements: Die Qualität des Managements des erwerbenden Unternehmens vor dem Zusammenschluss bestimmt die Planung und Realisierung der mit dem Zusammenschluss verbundenen Wertschöpfungspotentiale. Cash-Flow des erwerbenden Unternehmens: Der Cash-Flow ist ein Maß für den Mittelzufluss in ein Unternehmen aus der Erfüllung seines eigentlichen Betriebszwecks. Damit stellt er einen wichtigen Faktor bei der Finanzierung von Unternehmenszusammenschlüssen dar. Organisatorisches Alter des erwerbenden Unternehmens: Das organisatorische Alter des erwerbenden Unternehmens hat Auswirkungen auf seine Erfahrungen und auf seine Flexibilität. Diese beiden Faktoren erlangen im Zusammenhang mit Unternehmenszusammenschlüssen große Bedeutung. Ob die hier genannten potentiellen Einflussfaktoren auf den Zusammenschlusserfolg tatsächlich relevante Erfolgsfaktoren für den Fusionsprozess darstellen, soll später erörtert werden. 4.2.2, Der organisatorische Fit Der organisatorische Fit soll angeben, ob eine Integration der Organisationsstrukturen und Organisationskulturen des übernommenen in das übernehmende Unternehmen möglich ist. Wie gut also Struktur und Kultur der beiden zusammenpassen. Aber auch Faktoren wie der vorherrschende Führungsstil, die verschiedenen Führungssysteme, die Standorte u.ä. sind in diesem Zusammenhang zu beachten. Die Relevanz des organisatorischen Fit wird vornehmlich aus kostentheoretischen und motivationalen Gesichtspunkten der Integration abgeleitet. Im Einzelnen handelt es sich bei den Einflussgrößen, die den organisatorischen Fit des Zusammenschlusses definieren, um folgende: Organisationsstruktur des kaufenden Unternehmens: Die Organisationsstruktur des übernommenen Unternehmens ist bei dessen Eingliederung in das übernehmende Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Kompatibilität der Unternehmenskulturen: Als Folge einer ‘Disharmonie’ der Unternehmenskulturen beider Gesellschaften kann ein sogenannter ‘Culture Clash’ entstehen. Solche Unterschiede in den Unternehmenskulturen entstehen z.B. durch unterschiedliche Management-Stile (Risikobereitschaft, Führungsstil, Kontroll- und Kommunikationsverhalten), Organisationssystemen (Vergütungs- und Beurteilungssysteme) und der Art der Unternehmenskontrolle (manager- oder eigentümerorientiert). 4.2.3, Der Zusammenschlussprozess: Es kann davon ausgegangen werden, dass neben dem strategischen und dem organisatorischen Fit auch der eigentliche Zusammenschlussprozess eine bedeutende Rolle unter den Einflussgrößen darstellt, die den Erfolg der Unternehmenszusammenschlussstrategie bestimmen. Diese Prozessperspektive impliziert also einen Zusammenhang zwischen dem Vorgehen im Rahmen eines Zusammenschlusses und dem Erfolg. Denn die Existenz eines hinreichenden organisatorischen und strategischen Fit‘s zwischen beiden Partnern kann nur als Grundvoraussetzung für den Erfolg von Unternehmenskäufen angesehen werden. Das alleinige Vorhandensein derartiger Potentiale bietet noch keine Gewähr dafür, dass diese später auch in tatsächliche Erfolge umgesetzt werden können. Vielmehr bedarf es auf Seiten beider involvierter Unternehmen konkreter Realisierungsaktivitäten, um die im Rahmen einer Akquisition prinzipiell vorhandenen Möglichkeiten umzusetzen. Somit kommt auch der effizienten Bewältigung des Fusionsprozesses eine zentrale Bedeutung im Hinblick auf den Fusionserfolg zu. Geht man bei dem Gedanken des Prozessmanagements noch ein Stück weiter und berücksichtigt, dass neben der Integration auch die Analyse und Auswahl des geeigneten Fusionsobjektes als Aktivitäten angesehen werden können, die dem Fusionsprozess zuzuordnen sind, so lässt sich erkennen, dass auch das Vorliegen eines erfolgversprechenden organisatorischen und strategischen Fit‘s letztlich als Ausfluss des Fusionsprozesses anzusehen ist und diesem folglich noch größere Beachtung geschenkt werden sollte. Um eine möglichst effektive Abwicklung zu gewährleisten, sollten M&A-Projekte strukturiert und zeitgerecht wie sämtliche andere Projekte beurteilt und die Instrumente des Projektmanagements konsequent angewendet werden. Der Einfluss zahlreicher externer Faktoren verhindert jedoch - anders als beispielsweise ein internes Entwicklungsprojekt - eine ‘standardmäßige’ Verwendung der Instrumente des Projektmanagements, vielmehr sind diese einzelfallspezifisch einzusetzen. Der Prozess des Zusammenschlusses lässt sich in verschiedene Phasen zerlegen, für die jeweils im Hinblick auf Aktivitäten, Problemstellungen, Zeitdauern und beteiligter Personen bestimmte Konstellationen typisch sind. Bei der detaillierten Ausführung der einzelnen Phasen wird noch deutlich werden, dass sich der Fusionsprozess nicht in genau abgrenzbare Einzelphasen unterteilen lässt, vielmehr sind die hier analytisch und visuell differenzierten Phasen mit ihren Prozessen integrativ und iterativ zu verstehen. Im Rahmen der Projektplanung bedeutet dies jedoch nicht, dass nicht klar definierte Ziele vorgegeben werden können. In allen Phasen lassen sich sogenannte Meilenstein finden, die ein klares Ende der Phase markieren. Somit geben diese Meilensteine nicht nur Ziele vor, sie sind auch Ereignisse, an denen fixe Termine festgemacht werden können. 4.2.4, Entwicklung eines Gesamtkonzeptes: Eine Entscheidung innerhalb des Fusionsprozesses sollte immer unter simultaner Berücksichtigung der obigen Einflussgrößen erfolgen, nur so kann eine Approximation an das Optimum d.h. die maximale Steigerung des Unternehmenswertes erreicht werden. Organisatorischer und strategischer Fit sind in der oben dargestellten Weise nur analytisch voneinander zu trennen. In der Realität sind sie in vielfältiger Weise durch Interdependenzen miteinander verknüpft. So mag es z.B. aus strategischer Sicht heraus interessant sein, ein innovatives Kleinunternehmen in einen bestehenden Konzernverbund zu integrieren, um das vorhandene Know-How dem Gesamtkonzern verfügbar zu machen. Jedoch scheitern derartige Versuche oft an der Tatsache, dass die neuen Mitarbeiter mit den im Konzern vorhandenen Macht-, Einfluss- und Anreizstrukturen nicht zurechtkommen und schließlich das Unternehmen verlassen. Die aus strategischen Aspekten vorgenommene Fusion ist mit der Unfähigkeit, dass Know-How langfristig an das Unternehmen zu binden, insgesamt gescheitert, da der organisatorische Gesichtspunkt nicht ausreichend berücksichtigt wurde.

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