Seit Beginn der achtziger Jahre hat das Supply Chain Management als Ansatz zur integrierten Planung, Steuerung und Kontrolle aller logistischen Aktivitäten in einer Wertschöpfungskette steigende Resonanz erfahren. Die zunehmende Komplexität in der SC lässt die Koordination einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit schwierig, teilweise unmöglich erscheinen. Dynamische Märkte, Produktionsvernetzungen, Globalisierung und steigender Kostendruck sind nur einige Gründe, weshalb sich die Wertschöpfungsketten immer neuen Anforderungen gegenübergestellt sehen. Konventionelle ERP- oder MRP-Systeme, deren Basis konzeptionell dem Stande der 60er Jahre entspricht, stoßen bei den steigenden Anforderungen im zunehmenden Maße an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Deshalb wurden SCM-Systeme, auch bekannt unter dem Namen Advanced Planning System entwickelt, die eine Ergänzung zu den bestehenden ERP-Systemen bilden und das Leistungsniveau der SC erheblich steigern.

Textprobe: Kapitel 2.1.2, Veränderungstreiber im Unternehmensumfeld: Die logische Konsequenz einer Einführung von Supply Chain Management ist auf mehrere Ursachen bzw. Treiber zurückzuführen. Die zunehmende Globalisierung der Märkte bei gleichzeitigen Regionalisierungsbestrebungen bedürfen neuer Organisationsformen, die fähig sind prozessorientiert zu arbeiten. Ein verändertes Kundenverhalten von der Massenproduktion hin zu individualisierten Produkten erfordert sowohl kurze Reaktionszeiten im Netzwerk als auch neue Methoden, die es bei Planung und Betrieb erlauben, die Produktions- und Transportressourcen effizienter einzusetzen. Kooperationen erfüllen die Bedingung, die Dynamik der Märkte zu beherrschen. Doch dazu sind Modelle und Methoden nötig, welche die neuen Aufgaben der Ablauf- und Aufbauorganisationen bewältigen können. Das Wirtschaften mit den niedrigsten Lagerbeständen und geringsten Verlusten sowie das sofortige Reagieren auf Änderungen der Kundennachfrage haben ihren Ursprung in der progressiven Entwicklung der IuK-Technologie des letzten Jahrzehnts. Diese erlaubt mit ihrer Filtertechnik aus den immensen Datenbeständen nur die relevanten Informationen zu selektieren, so dass sich für die IT der Begriff Enabler etabliert hat. Nur ein Enabler mit kompatiblen und intelligenten Schnittstellen kann die zunehmende Anzahl an Mitgliedern in die Wertschöpfungskette einbinden und organisatorisch verwalten. Ein weiteres Motiv ist der Wandel vom Verkäufermarkt, auf dem der Hersteller alleine produktbezogen wirkte, hin zum Käufermarkt mit kundenspezifischen Erzeugnissen, was allgemein mit dem Wechsel von Push- zu Pull-Märkten zum Ausdruck gebracht wird. 2.1.3, Ziele, Potentiale und Probleme: In Anlehnung an die SCM-Definition können folgende Ziele eruiert werden: eine ganzheitliche prozessorientierte Planung und Steuerung der Informations-, Produktions- und Finanzmittelflüsse, die Integration aller Akteure der SC in diese Aufgaben, der Abbau von Informationsasymmetrien, die Verringerung der Bestände bei gleichzeitiger Erhöhung der Lieferbereitschaft, eine verbesserte Kapazitätsausnutzung, die Schaffung von Transparenz, die Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf, eine ganzheitliche Wertschöpfungsorientierung, die Optimierung der Komplexität, kürzere Durchlaufzeiten, gesteigerter Lieferservice, höhere Kundenbindung durch optimalen Service am Point-of-Sale, gesteigerte Ressourcenauslastung sowie höhere Planungsgenauigkeit und –effizienz, eine verkürzte Time-to-Market Periode, die Verringerung der Out-of-Stock-Situation, Orientierung am Nutzen des Endkunden und eine schnellere Anpassung an Marktänderungen. Mit all diesen Zielen ist aber kein operatives Controlling umsetzbar, denn dazu werden sog. kennzahlenbasierte Zielsetzungen in den Bereichen Kosten, Zeit und Qualität benötigt. Kostenvorteile sind dabei v. a. durch die Reduzierung der Bestände erzielbar. Die Transparenz der Endkonsumentennachfrage soll den Bull-Whip-Effekt minimieren und dadurch kontraproduktive Sicherheitsbestände reduzieren. Infolgedessen werden gebundenes Kapital und Transaktionskosten gesenkt und Fixkosten durch eine zusätzliche strategische Optimierung der gesamten SC in Verbindung mit der global verbesserten Planung verringert. Eine bessere Abstimmung der Produktions- und Distributionspläne zwischen den Beteiligten erwirtschaftet erhebliche Lagerhaltungs- und Betriebsersparnisse. Die Vernetzung der Entwicklungskapazitäten generiert Zeitvorteile durch die Verringerung der Entwicklungszeiten von Neuprodukten. Eine direkte Kooperation der Lieferanten mit den Kunden und eine verbesserte Planung im Bereich Produktion und Transport sowie ein effizientes Bestandsmanagement führen zu sinkenden Durchlaufzeiten. Neben der Lieferflexibilität steigt auch der Kundenservicegrad. Die Qualitätsvorteile in einer SC verlangen das Vertrauen aller Beteiligten, was wiederum als Fundament einer intensiveren Zusammenarbeit die Akzeptanz aller Mitglieder fördert. Die kollektive F&E und ein offener Informationstransfer bilden die Basis für die Qualitätsplanung, -lenkung und –prüfung. Das Potential des SCM liegt in der optimierten Planung, Gestaltung und Steuerung von übergreifenden Abläufen. Nachstehend einige Zahlen, um das Synergiepotential des Supply Chain Managements zu verdeutlichen. Das SCM reduziert den Lagerbestand um 25% - 60%. Durchlaufzeiten können um 30% - 50% gesenkt, der Gewinn um 30% und die Liefertermintreue um 16% - 28% gesteigert werden. Zudem sinken die SC-Kosten um 25% - 50%. Daneben vermeidet dieses Konzept kostenintensive Expresslieferungen, welche die Lagerhaltungskosten bis zu 30% senkt. Die Steigerung der Produktivität um 10% - 16% und die Erhöhung der Kapazitätsauslastung um 10% - 20% sind realisierbar. Der schnelle Informationstransfer via Internet und Intranet verkürzt die Reaktionszeit bezüglich Störungen und Restriktionen und verhindert somit Kapazitäts- und Ressourcenengpässe. Weiter hilft die Implementierung von Echtzeit-Planungsmodulen die Liefertermine exakt zu bestimmen und eine Liefertreue von fast 100% zu erreichen. Eine integrative Abstimmung der Informations- und Kommunikationsprozesse mit den Güterflüssen resultiert in einer schnelleren Rückkopplung über veränderte Kundenbedürfnisse und Geschäftsprozesse. Die größere Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Marktbedingungen erzielt eine bessere Kundeneinbindung, führt zu steigenden Marktanteilen und Umsätzen und erwirtschaftet höhere Renditen. Das Supply Chain Management ist ein zwischen- und überbetrieblicher Ansatz und verursacht daher bei Einführung und Erweiterung die für Kooperationen typischen Probleme wie mangelndes Vertrauen, Offenlegung von Betriebsgeheimnissen, Anpassung auf unterschiedliche Unternehmenskulturen, fehlende gemeinschaftliche Visionen, Opportunismus der Partner und Kommunikationsschwierigkeiten an den Schnittstellen. Weitere Diskrepanzen, die die SCM-Umsetzung hemmen, sind der Bull-Whip-Effekt , aber auch Kosten für den Aufbau und Betrieb einer leistungsfähigen Wertschöpfungskette, Aufwendungen für Hard- und Software, Ausgaben für Qualifikations- und Reorganisationsmaßnahmen, Kosten für externe Beratung und interne Personalaufwände. Nicht alle technischen Schwierigkeiten sind indes gelöst. So fordert die zunehmende Vernetzung der Partner einen hohen Koordinationsaufwand und die netzwerkartigen Strukturen eine ausreichende Unterstützung der vorhandenen Datenverarbeitungssysteme. 2.1.4, Grundelemente des SCM: Das Konzept des SCM fundiert auf den drei Bausteinen Kooperationsmanagement, Prozessoptimierung und Informationstechnologie, die einer näheren Erläuterung bedürfen. Vor der Durchführung des Kooperationsmanagements ist die Ableitung einer entsprechenden SC-Strategie aus der Unternehmensstrategie signifikant. Dies ist im Vorfeld notwendig, da ein Großteil der SC-Kosten durch diese strategischen Entscheidungen festgelegt wird. Nach der Strategiefestlegung kann mit der Umsetzung des ersten Schrittes, der gleichbedeutend als eine Integration aller Akteure der Supply Chain in die unternehmensübergreifenden Aufgaben durch ein prozessorientiertes Kooperationsmanagement zu verstehen ist, stattfinden. Bei dem zweiten Punkt handelt es sich um das Re-Design, ergo einer Reorganisation von Kernprozessen. Zusätzlich gestaltet und steuert man hier die Informations-, Material- und Finanzmittelflüsse in der Kette hinsichtlich ihrer zugehörigen Prozesse. Das letzte Element umfasst den Einsatz moderner IT-Systeme mit den Funktionen Koordination und Kommunikation. Unter Koordination versteht man die Planung und Steuerung der Prozesse in der SC mit dem Ziel, die mangelnde Abstimmung interdependenter Entscheidungen zu verhindern. Die Kommunikation charakterisiert den Abbau der Informationsbarrieren zwischen den Unternehmen. Abbildung 2 verdeutlicht ebengenanntes Konzept.

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