Die wirtschaftlichen Konsequenzen von Unternehmensinsolvenzen sind vielschichtig. Neben den enormen finanziellen Schäden für private Gläubiger und der Öffentlichen Hand durch Forderungs- und Steuerausfälle führen Firmenpleiten auch zu einem erheblichen Verlust an Arbeitsplätzen. Aufgrund der enormen Bedeutung des Deutschen Mittelstandes für die hiesige Wirtschaft und Gesellschaft soll die vorliegende Studie geeignete Instrumente und Maßnahmen der Sanierung und Restrukturierung aufzeigen, die ein mittelständisches Unternehmen aus einer solchen existenzbedrohenden Krisensituation befreien können. Im Vordergrund steht dabei insbesondere die Aufrechterhaltung der finanziellen Handlungsspielräume, um zunächst die drohende Insolvenz des Krisenunternehmens abzuwenden. Der Sicherung der finanziellen Grundlagen schließt sich in einem weiteren Schritt die Entwicklung und Umsetzung adäquater Restrukturierungmaßnahmen an, die zur weiteren Genesung des Unternehmens beitragen und somit die Basis für eine erfolgreichere Zukunft schaffen.

Textprobe: Kapitel 2, Theoretische Grundlagen: 2.2, Die Unternehmenskrise: 2.2.2, Krisenursachen: Der Ausgangspunkt zur Bewältigung einer Krisensituation besteht immer in der Analyse der Krisenursachen. Ohne Kenntnis über die Gründe der vorherrschenden Unternehmenskrise ist es nicht möglich ein für das Krisenunternehmen passendes Sanierung- und Restrukturierungskonzept auf- und umzusetzen. Allerdings wird die Krisenanalyse dadurch erschwert, dass sich Unternehmenskrisen meist nicht nur auf eine Ursache zurückführen lassen, sondern aus dem Zusammenwirken unterschiedlicher krisenverursachender Faktoren entstehen (Multikausalität der Unternehmenskrise). Die qualitative Krisenursachenforschung, deren Ergebnisse sich auf Befragungen von Insolvenzverwaltern, Unternehmensberatern und Managern von Krisenunternehmen stützen, unterscheidet grundsätzlich zwischen endogenen und exogenen Krisenursachen. Während endogene Krisenursachen im Einflussbereich des Unternehmens selbst liegen (innerbetriebliche Ursachen), werden unter exogenen Krisenursachen äußere, vom Unternehmen nicht zu beeinflussende Ursachen verstanden. Bei exogenen Krisenursachen lässt sich eine weitere Unterscheidung bezüglich überbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Ursachen treffen. Überbetriebliche Krisenursachen beziehen sich auf das Verhältnis zwischen Unternehmen und Gesamtumwelt (Makro-Sichtweise). Hierunter versteht man z.B. steuer- und konjunkturpolitische Änderungen, konjunkturelle Einflüsse, tarifpolitische Lohnauswirkungen oder Gesetzesänderungen. Zwischenbetriebliche Ursachen nehmen hingegen Bezug auf die Situation des Unternehmens in der jeweiligen Branche (Mikro-Sichtweise). Hier kommen insbesondere strukturelle Veränderungen z.B. in Form von technologischen Entwicklungen zum Tragen. Als besonderes Phänomen exogener Krisenursachen gelten Entwicklungen, die durch Trendbrüche gekennzeichnet sind. Als passende Beispiele dienen hier die Ölkrise des Jahres 1973 oder der durch die Insolvenz der Investmentbank Lehman Brothers im September 2008 ausgelöste Schock an den Finanzmärkten und dem darauf folgenden massiven Rückgang der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage. Beide Ereignisse wirkten kriseninduzierend und trafen viele Unternehmen vollkommen unvorbereitet. Die globalisierten und international vernetzten Märkte trugen in diesem Zusammenhang wesentlich zur Krisenverschärfung bei. Bei solch seltenen Krisenphänomenen besteht für die Unternehmensführung kaum die Möglichkeit, das Unternehmen proaktiv auf mögliche Konsequenzen vorzubereiten. Dennoch sollte prinzipiell die dominante Managementaufgabe darin bestehen, durch geeignete Unternehmensplanung, -steuerung und –kontrolle sich abzeichnende wirtschaftliche (Negativ-)Entwicklungen zu antizipieren und frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten. Buth/ Hermanns liefern unter Berücksichtigung zahlreicher empirischer Studien eine mögliche Systematisierung typischer exogener und endogener Krisenursachen. Demnach lassen sich folgende vier krisenauslösende Elemente unterscheiden: Mangelhafte Reaktion auf Nachfragerückgänge: Typischerweise führen Nachfragerückgänge in Form von Konjunktur- oder Branchenkrisen sowie durch Veränderungen der Kundennachfrage zu Preissenkungen (‘Rabattschlachten’). Mit diesen verminderten Umsatzerlösen geht eine fehlende Anpassung der Kostenbasis einher, was in der Folge zwangsläufig zu Verlusten führt. Mangelhafte Reaktion auf Veränderungen des Wettbewerbs: Viele Krisenfälle sind zurückzuführen auf eine nicht adäquate Reaktion auf Veränderungen im Wettbewerbsumfeld, wie z.B. neuer Wettbewerb aus Billiglohnländern, neue Technologien oder neue Geschäftsmodelle und Produkte. Als typische Beispiele gelten die Verlagerung der Textil- und Elektronikindustrie nach Asien oder auch der Erfolg der Discounter und Internethändler, was besonders vielen mittelständischen Facheinzelhändlern Probleme bereitet. Überexpansion: Zum einen kann der Drang vieler Firmen nach Wachstum und Diversifikation zu Fehl-Akquisitionen führen, die nicht selten mit einer strategisch falschen Integration einhergehen. Zum anderen besteht bei schnell wachsenden Unternehmen die Gefahr, dass die vorhandenen Unternehmensstrukturen nicht so schnell mitwachsen können. Somit kann ein eigentlich gesundes Kerngeschäft schnell in die Verlustzone geraten. Ineffizienzen: Unzureichende Controlling- und Führungsinstrumente lassen eine vorausschauende, wettbewerbsorientierte Unternehmensführung nicht zu. Dies führt u.a. dazu, dass Verlustquellen nicht erkannt und behoben werden können. Ein ausreichendes Management von Kosten- und Wertschöpfungsstrukturen kann nicht stattfinden. Es lässt sich somit feststellen, dass einer Unternehmenskrise, unabhängig davon, ob extern oder intern begründet, eigentlich immer eine Fehlleistung des Managements vorausgeht. In den meisten Fällen gelingt es dem Unternehmen nicht, sich auf veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen einzustellen. Durch das zu späte Erkennen und dem daraus resultierenden Ausbleiben gegenwirkender Maßnahmen wird die Unternehmenskrise i.d.R. erst ausgelöst. Eine Studie speziell über die Insolvenzursachen mittelständischer Unternehmen bekräftigt diese Einschätzung. Mangelnde Unternehmerqualifikation wird hier als Hauptursache für Krisensituationen gesehen. Insbesondere bei mittelständischen Unternehmen stellt eine Krisensituation auch immer ein Eingeständnis schlechter Unternehmensführung dar, was dem Ansehen und der Reputation der Unternehmerperson schaden kann. Vor diesem Hintergrund setzen typische Verhaltensweisen ein, um den Eindruck einer Unternehmenskrise vor Kunden, Kreditgebern und Mitarbeitern gar nicht erst entstehen zu lassen. Es wird verstärkt auf das ‘Prinzip Hoffnung’ gesetzt, d.h. man versucht die Krise auszusitzen und u.U. die bereits vorherrschende Unternehmenskrise zu verschleiern. 3, Sanierung und Restrukturierung zur Bewältigung der operativen Krise: 3.1, Vorgehensweise zur operativen Krisenbewältigung: Um den Fortbestand eines Unternehmens zu sichern, hat die Unternehmensführung grundsätzlich drei Hauptziele zu verfolgen. Neben der Sicherung der Liquidität und des Eigenkapitals, muss die betriebliche Ertragssituation konsolidiert werden, um mittel- bis langfristig wieder rentabel wirtschaften zu können. Darüber hinaus ist die Existenz des Unternehmens durch den Aufbau bzw. den Erhalt der zukünftigen Erfolgspotenziale sicherzustellen. Aufgrund des zeitlichen Drucks in akut existenzbedrohenden Krisensituationen und der in KMU vorherrschenden Ressourcenknappheit auf Managementebene, ist es für die Geschäftsleitung in den meisten Fällen jedoch nicht möglich, diese drei Hauptziele zeitgleich und mit derselben Priorität zu verfolgen. Entsprechend ihrer Dringlichkeit verschiebt sich deshalb deren Bedeutung im zeitlichen Verlauf. So gilt es für insolvenzgefährdete Unternehmen zunächst durch geeignete Sanierungsmaßnahmen Liquidität zu generieren und die Eigenkapitalausstattung zu verbessern, um die Insolvenz des Unternehmens abzuwenden. Auf Basis einer sich erholenden Liquiditätssituation werden in der Folge Restrukturierungsmaßnahmen eingeleitet, um dem Unternehmen mittel- bis langfristig wieder mehr Stabilität zu verleihen. Das Unternehmen muss hierbei bestrebt sein, seine operative Rentabilität bzw. Wirtschaftlichkeit wiederherzustellen und entsprechend zu sichern. Im Rahmen dessen erfolgt zunächst eine Modifizierung der bisher verfolgten Produkt-Markt – Strategie sowie die Einleitung eines Programms zur Kostensenkung. 3.2, Sanierungsmaßnahmen zur Verbesserung der Eigenkapital- und Liquiditätssituation: Die Störung des finanziellen Gleichgewichts (Liquiditätskrise) sowie die nachhaltige Beeinträchtigung der Ertragskraft des Unternehmens (Ertragskrise), die in aller Regel Ursache der Liquiditätskrise ist, erfordern von der Unternehmensleitung, aber auch von Eigentümer- und Bankenseite korrigierende Steuerungsmaßnahmen. Kurzfristige Zielsetzung ist dabei die Abwendung der Insolvenztatbestände mittel- bis langfristig gilt es primär die Finanzierung der nachfolgenden Restrukturierungsmaßnahmen sicherzustellen. Diesbezüglich bestehen für die angesprochenen Parteien unterschiedliche Handlungsoptionen. Die in der Sanierungsliteratur meist genannten Maßnahmen und Instrumente werden nachfolgend erläutert. 3.2.1, Innerbetriebliche Maßnahmen: Unternehmensinterne Maßnahmen in der Liquiditätskrise müssen auf die kurzfristige Gewinnung finanzieller Handlungsspielräume gerichtet sein. Neben kurzfristiger kostensenkender und einnahmeerhöhender Maßnahmen, sind insbesondere liquiditätsfördernde Maßnahmen im Bereich des Anlage- und Umlaufvermögens zu ergreifen.

• Sanierungsmaßnahme

• Turnaround

• Krisenverlauf

• Mittelstand

• operative Krise

Andreas Wagner wurde 1983 in Forchheim (Bayern) geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Würzburg schloss er im Jahre 2010 mit dem akademischen Grad Diplom-Betriebswirt (FH) erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in der Automobil- und Bankenbranche sowie in der Unternehmensberatung. Seit Ende seines Studiums arbeitet er bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Rödl & Partner in Deutschland und in den USA als Unternehmensberater im Bereich Transaction Services & Restructuring.