Die deutschen Unternehmen stehen mehr denn je unter Druck. Dass das Humankapital für die herrschenden Herausforderungen einen entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt, ist seit Jahren keine Überraschung mehr. Darüber hinaus spielen soft facts wie Führung, Motivation, Verantwortung und Kooperation eine essentielle Rolle. Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist das Problem des Retention Managements von High- und Top-Potentials. Diese Mitarbeitergruppe ist qualifiziert, talentiert und hoch arbeitsmarktfähig. Es besteht eine erhebliche Nachfrage nach diesen Angestellten, jedoch ist das Angebot an fähigen Fach- und Führungskräften sehr gering. Das Ziel dieser Arbeit ist es, für dieses besondere Mitarbeiterklientel der High- und Top-Potentials außergewöhnliche Strategien zu entwickeln, um diese an das Unternehmen zu binden. Die Lösung hierfür soll die Verknüpfung des Retention Managements mit der stabilsten und wertvollsten Bindung von Menschen sein: der Paarbeziehung. Diese wird für die meisten Menschen als essentielle Grundlage ihrer Lebensgestaltung angesehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird erstmalig geklärt, welche Ergebnisse die Modelle sozialer Beziehungen für Arbeitgeber bereithalten und welche Strategien sich ableiten lassen, um hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig zu motivieren und im Unternehmen zu halten.

Textprobe: Kapitel 4, Transfer von Bindungselementen in Paarbeziehungen auf die betriebliche Praxis: 4.1, Verknüpfung von Paarbeziehung und Retention Management: 4.1.1, Vor der Einstellung von High- und Top-Potentials: Im Rahmen der Übertragung von Theorien der Paarbeziehung auf Modelle der Personalbindung werden in diesem Kapitel eine Reihe von Hypothesen aufgestellt. Da diese Verknüpfung – gemäß Eigenrecherche - erstmalig erfolgt, steht eine empirische Untersuchung der jeweiligen Annahmen noch aus. Dennoch entstehen interessante Ansätze: Þ die in die Praxis übertragbar sind, Þ die dazu anregen, Personalbindung aus anderen Perspektiven zu betrachten und Þ die die Denk- und Verhaltensmuster von High- und Top-Potentials nachvollziehbarer und eventuell auch beeinflussbar machen. Die Bindung von High- und Top-Potentials beginnt bereits weit vor der Einstellung eines neuen Mitarbeiters. So wird durch die Produkte und Dienstleistungen sowie durch die Werbung des Unternehmens bereits bei jedem Menschen ganz individuell ein Image des Unternehmens geprägt. Zusätzlich wird auch ein Bild der Arbeitgebermarke vermittelt. Oft geschieht dies bereits gezielt durch umfangreiche Karriereseiten im Internet, Broschüren für potenzielle Mitarbeiter oder Veranstaltungen für Bewerber. Über Hochschulen und Universitäten entstehen oft erste direkte Kontakte mit den Unternehmen als potenzielle Arbeitgeber. Schliesslich können im Rahmen von Praktika auch erste betriebliche Erfahrungen gesammelt werden und das Unternehmen kann sich selbst ein Bild von den Fähigkeiten des Interessenten machen. Jeder Arbeitgeber sollte daher ein Netzwerk bilden zu Praktikanten, Bewerbern, Beratern, Kunden und Personen im Umfeld der Beschäftigten, um diese bei Bedarf verpflichten zu können. Dadurch können Zeit und Kosten gespart werden und eine effizientere Personalauswahl wird ermöglicht. Diese sogenannten soziodemografischen Faktoren – wie die Dauer der Bekanntschaft vor einer Beschäftigung – spielen später eine entscheidende Rolle für die Qualität der Bindung und deren Zufriedenheit. Der Vorteil ist, dass beide Parteien ausreichend Zeit haben, sich kennenzulernen und dadurch ein detaillierter Abgleich der Ziele, Werte und Wünsche möglich wird. Dies beugt Enttäuschungen beider Parteien vor. Für die Praxis ist entscheidend, ob der Mitarbeiter an seine Führungskraft oder an das ganze Unternehmen gebunden ist. Als langfristiges Ziel sollte in jedem Fall eine nachhaltige Bindung an das Unternehmen betrachtet werden, die mit einer hohen Identifizierung der zu vertreibenden Produkte und Dienstleistungen einhergeht. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass eine charismatische Führungskraft durchaus ein Team sehr gut zusammenhalten kann. Wenn diese das Unternehmen jedoch verlässt beziehungsweise aus anderen Gründen für diese Aufgabe nicht mehr zur Verfügung steht, werden andere Mitarbeiter unzufrieden beziehungsweise stehen Veränderungen sehr kritisch gegenüber. Bei der Übertragung von sozialen Bindungstheorien auf das berufliche Umfeld ist zu berücksichtigen, dass das Alter der Kollegen und Vorgesetzten eine entscheidende Rolle spielt. Handelt es sich bei den anderen Teammitgliedern vor allem um Gleichaltrige, so können Bindungstheorien von engen Freunden auf das Verhältnis übertragen werden. Das heisst es entsteht schnell eine lockere Atmosphäre, sie ist geprägt von den Erfahrungen mit privaten Bekanntschaften und Freunden und wäre letztlich auf die Bindung an die Eltern zurückzuführen. Bei Kollegen und Vorgesetzten, zu denen ein großer Altersunterschied besteht, spielen zusätzlich die speziellen Herausforderungen der demografischen Entwicklung eine Rolle, auf die im Kapitel 5.2.1 detaillierter eingegangen wird. Die Bindung an das Unternehmen hingegen wäre demzufolge eher auf die Modelle der Paarbeziehung übertragbar. Das heisst hier nehmen Erlebnisse mit Vorarbeitgebern Einfluss. Gerade die ersten beruflichen Erfahrungen, hinterlassen einen bleibenden Eindruck. Dies würde bedeuten, dass der erste Arbeitgeber wesentlichen Einfluss auf die künftigen kollegialen sozialen Bindungen und die Teamfähigkeit des Mitarbeiters hat. Dieser Aspekt sollte vor allem bei der Wahl neuer Mitarbeiter Berücksichtigung finden. Das heisst für die Personalberater, dass zur Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch neben der Auseinandersetzung mit dem Lebenslauf des Bewerbers auch die Analyse des Leitbildes sowie der Werte der Vorarbeitgeber gehört. Es ist jedoch zu beachten, dass die Analyse der Vorarbeitgeber sehr aufschlussreich sein kann, aber nicht zwangsläufig die Eingliederung des potentiellen neuen Mitarbeiters im eigenen Unternehmen beeinflussen muss. Der Personalberater sollte im Gespräch mit dem Bewerber den Fokus darauf setzen, dass der Bewerber in einem offenen Interview seine bisherigen Tätigkeiten und Erfahrungen schildert. Aus diesen Angaben in Kombination mit dem Hintergrundwissen zum Vorarbeitgeber sollte eine realistische Einschätzung und ein Abgleich mit dem eigenen Leitbild möglich werden. Im Rahmen der Implementierung dieser Verfahrensweise ist es sinnvoll, das Wissen der Mitarbeiter zu nutzen, die ebenfalls bereits bei dem gleichen Vorarbeitgeber angestellt waren. Dies erfordert wiederum eine offene Unternehmenskommunikation, einen ehrlichen Umgang miteinander sowie einen gut gepflegten Datenbestand im Personalcontrolling. Im Rahmen der Personalbindung wird der jeweilige Bindungsstil in jeder Beziehung mit jedem Arbeitgeber und mit jeder Führungskraft neu ausgehandelt. Darin steckt gerade für High- und Top-Potentials eine große Chance, denn durch ihre hohen sozialen Kompetenzen sind sie sehr aufnahmefähig und sehr wandlungsfähig in dieser Hinsicht. Aufgrund des steten Wandels am Arbeitsmarkt müssen alle Beziehungen stärker als je zuvor individuell erarbeitet und gestaltet werden. Dadurch wachsen die Ansprüche an Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusehends.

• Wirtschaftspsychologie

• Mitarbeiterbindung

• Paarbeziehung

• Bindungsstrategie

• High-Potential

Antje Reichert (geb. 1979) begann ihre akademische Laufbahn von 1999 bis 2002 an der Berufsakademie Berlin/Hochschule für Wirtschaft und Recht (Abschluss: Bachelor of Arts in Betriebswirtschaft, Fachrichtung Bank), daraufhin folgten von 2005 bis 2008 das Studium an der Fachhochschule für angewandtes Management in Erding (Abschluss: Master of Arts in Wirtschaftspsychologie) und von 2009 bis 2012 das Studium an der Friedrich-Schiller-Universität in Jena (Abschluss: Master of Arts in Soziologie). Seit 2012 promoviert sie in Pädagogik am Zentralinstitut für Lehr-Lernforschung (ZiLL) - einer zentralen wissenschaftlichen Einrichtung der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.