In dem vorliegenden Buch wurde aus dem Grundgedanken der optimalen Organisation des Unternehmens eine Aufgabe formuliert und in einem ausgewählten Dienstleistungsunternehmen, von der Ist-Analyse über eine Soll-Definition bis zur Neustrukturierung, umgesetzt. Das Ziel dieser Studie ist es, die Aufbau- und Ablauforganisation in einem Steuerbüro zu rationalisieren. Ausgangspunkt ist eine Literaturrecherche nach theoretischen Grundlagen zur Aufbau- und Ablauforganisation in einem Dienstleistungsunternehmen. Der Ist-Zustand wird ermittelt, um anschließend Unterschiede, Gemeinsamkeiten und Potentiale aufzudecken. Das recherchierte Wissen und die aufgenommenen Daten aus der Ist-Analyse sind die Basis für die Entwicklung und Aufstellung eines rationellen Soll-Zustandes der Aufbau- und Ablauforganisation für das Steuerbüro. Als abschließender Ausblick wird der Weg zur Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 aufgezeigt.

Textprobe: Kapitel 2.4, Relevanz für Dienstleistungsunternehmen: Die verwendete Literatur für die aufgezeigten theoretischen Grundlagen bezieht sich überwiegend auf Unternehmen mit Erzeugnisproduktion. Dienstleistungsunternehmen unterscheiden sich von Produktionsunternehmen, so dass im Anschluss an eine Eingrenzung die Übertragung der oben stehenden Annahmen auf Dienstleistungsunternehmen geprüft wird. 2.4.1, Definition des Dienstleistungsbegriffs und Eingrenzung: Eine Definition, durch konstitutive Merkmale, von Dienstleistungen (DL) ist folgende: ‘Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung […] und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten […] verbunden sind (Potentialorientierung). Interne […] und externe Faktoren […] werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen […] oder deren Objekten […], nutzenstiftende Wirkungen […] zu erzielen (Ergebnisorientierung).’ Im Wesentlichen unterscheiden sich die Produktion von DL und die Erzeugnisproduktion durch den externen Faktor. Er fließt in den Throughput anstelle des WS in Form von Mensch, Tier, materiellem oder immateriellem Objekt mit ein. Eine Vorkombination von AK und BM ergibt mit dem externen Faktor in Endkombination den Output Dienstleistung. Aufgrund der Branchenvielfalt der Dienstleistungsunternehmen soll in dieser Arbeit nur auf die Art des analysierten Unternehmens eingegangen werden. Das betrachtete Steuerbüro ordnet sich in den Bereich der privaten Verwaltung ein, weil die Unterstützung von Wirtschaftsunternehmen bei ihrer Leistungserstellung unter anderem als private Verwaltung angesehen werden kann. Unter anderem werden: - Finanz- und Rechnungswesen, - Anlagen- und Vermögensverwaltung, - betriebs- und volkswirtschaftliche Abteilungen, - Steuer- und Rechtsabteilungen, als Bereiche zur privaten Verwaltung gezählt und von Steuerbüro A bearbeitet. Aus Sicht der Verwaltung ist Organisieren neben Planen und Kontrollieren ein eigenständiger Tätigkeitsbereich. Der Unterschied zur Produktion besteht darin, dass Organisieren dort nicht als selbstständiger Bereich, sondern als Oberbegriff für planende, gestaltende und die Ausführung begleitende (steuernde) Tätigkeit gesehen wird. Diese Ansicht orientiert sich am praktischen Ablauf der Fertigung. 2.4.2, Übertragung auf die betrachtete Dienstleistungsbranche: Nachstehende Anpassungen sollten vorgenommen werden, um die theoretischen Grundlagen der Aufbau- und Ablauforganisation auf den eingegrenzten Dienstleistungsbereich für kleine und mittlere Unternehmen anzuwenden. Dabei wird unterstellt, dass alle nicht angeführten Punkte aus den Abschnitten 2.1 bis 2.3 ohne einschneidende Änderungen übernommen werden können. In der Literatur ist unter einem Objekt der WS, das ET oder die BG zu verstehen, bei DL hingegen werden zum einen die zu bearbeitenden Sachverhalte und zum anderen in dieser Verbindung der externe Faktor angesprochen. Ferner sollte anstatt Objekt der Begriff Leistung verwendet werden. Oft wird im Dienstleistungsbereich von Reorganisation gesprochen, da zu einem großen Teil die Zustände verbessert werden und die Rationalisierung eher dem Bereich Fertigung zuzuordnen ist. Von einer grundsätzlichen inhaltlichen Übereinstimmung der beiden Begriffe kann jedoch ausgegangen werden, wenn Reorganisation das geplante Verbessern vorhandener betrieblicher Aufbau bzw. Ablaufstrukturen bezeichnet. Grundlegend gilt bei der Beschreibung von Aufgaben, geistige Arbeiten haben einen kleineren Bestimmtheitsgrad als manuelle bzw. maschinelle Tätigkeiten. Dieser Richtsatz findet seine Bestätigung in dem von dieser Arbeit betrachteten Dienstleistungsunternehmen. Einzelne Aufgaben werden einerseits kontinuierlich wiederholt, weisen andererseits aber eine hohe Individualität auf. Ableitend kann deshalb gesagt werden, dass die in Abschnitt 3.1.3 analysierten Aufgaben nicht exakt beschrieben werden können, da einige Merkmale ungewiss sind. Erfolgt im Rahmen der Aufgabenanalyse eine Objektgliederung, ist es nicht möglich, den externen Faktor in ET oder BG zu zerlegen, jedoch könnte auf Dienstleistungskomponenten abgestellt werden. Die zuvor definierte Mensch-Maschinen-Stelle wird vermutlich in der betrachteten Dienstleistungsbranche nicht gebildet werden können. Oftmals kommt es zur Anwendung von Computertechnik, welche jedoch nur unterstützend wirkt und nicht die eigentliche Teilaufgabe ausführt. Automatisierung ist schwer möglich. Bei den von NEBL strukturierten räumlichen Organisationsprinzipien sollte das Werkstattprinzip umbenannt und zweckmäßig als Büroprinzip bezeichnet werden. Ablauforganisation hat u. a. das Ziel, geringe Lagerbestände zu erreichen und somit die Kapitalbindung zu minimieren. Der externe Faktor kann nicht gelagert werden, jedoch müsste er warten, wenn der zuständige MA keine Zeit für ihn hat. Es entstehen keine Lager- oder Kapitalbindungskosten, jedoch entgangene Gewinne, wenn der Kunde den Dienstleistungsanbieter auf Grund zu langer Wartezeiten wechselt. Demnach sollte eine entstehende Warteschlange vor dem jeweiligen Arbeitsplatz so kurz wie möglich sein. Im Kerngedanken kann die im Rahmen der Arbeitsanalyse beschriebene technologische Bearbeitungsfolge verwendet werden, jedoch ist es zweckmäßig, die Begriffe technologisch, Fertigungsverfahren und Bearbeitungsstation in Bezug auf die Dienstleistungserstellung zu ändern. Nach Meinung des Verfassers könnte: - technologische Bearbeitungsfolge in Arbeitsschrittfolge, - Fertigungsverfahren in Erstellungsverfahren, - Bearbeitungsstation in Büroarbeitsplatz, umbenannt werden. Eine Angabe von Losgrößen ist bei der Dienstleistungserstellung nicht üblich, weil die Individualität des externen Faktors überwiegend die auf Mandanten bezogene Einzelplatzbearbeitung erfordert. Demnach wäre die häufig vorzufindende Losgröße =1. Die in der Durchlaufzeit enthaltene Rüstzeit, als Nebendurchführungszeit, kann auf die Dienstleistungserstellung bezogen werden, grundsätzlich sollte aber beachtet werden, dass in diesem Zusammenhang überwiegend das Bereitlegen von Unterlagen und nicht das Einstellen von Maschinen zu verstehen ist. Arbeitsgänge und Gangfolgen werden in der temporalen Arbeitssynthese optimal miteinander vernetzt, jedoch ist zu konstatieren, dass eine vollständige Abstimmung der Gangfolgen in Bezug auf Dienstleistungsunternehmen nicht möglich ist, da unvorhersehbare Störungen wie Telefonate, Besprechungen usw. nicht vollkommen berücksichtigt werden können. Abschließend sind die Begriffe der Organisationsformen zu prüfen. So kann aus dem oben genannten Büroprinzip und dem RV eine Bürobearbeitung (BB) entwickelt werden. Der gegenstandsspezialisierte Fertigungsabschnitt (GFA) bedarf, soweit als Organisationsform im betrachteten Dienstleistungsbereich möglich, einer Änderung in auftragsbezogene Bürobearbeitung (ABB). Analog wäre eine auftragsbezogene Bearbeitungsreihe (ABR) denkbar, jedoch ist, wie oben angesprochen, getaktete Bearbeitung bzw. Automatisierung in dieser Dienstleistungsbranche nahezu unmöglich. Somit können die Fließfertigung (FF) und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch der GFA bzw. ABR außer Acht gelassen werden. Weitaus häufiger wird die Einzelplatzfertigung anzutreffen sein, so dass die Bezeichnung Einzelplatzbearbeitung (EPB) notwendig ist. In der nachstehenden Tabelle werden die Anpassungen zusammengefasst, welche notwendig sind, um die oben dargestellte Aufbau- und Ablauforganisation auf Dienstleistungsunternehmen zu übertragen.

• Umstrukturierung

• Effizienz

• Einsparungspotenzial

• Organisation

• Neustrukturierung

Christian Huhndorf, Diplom-Kaufmann, wurde 1978 in Rostock geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Rostock schloss der Autor im Jahre 2005 mit dem akademischen Grad Diplom-Kaufmann erfolgreich ab.