In den letzten Jahren hat die Globalisierung stark zugenommen. Für die damit einhergehenden internationalen Lieferbeziehungen werden Qualitätsmanagementsysteme unausweichlich, um international vergleichbare Qualitätsstandards zu erreichen. Immer mehr Kunden machen ihre Entscheidungen zur Auftragserteilung davon abhängig, ob das ausführende Unternehmen ein funktionierendes bzw. ein zertifiziertes QM-System nachweisen kann. Hier kommt noch hinzu, dass Firmen, die zum Teil kein bestehendes System haben, keine Chance haben, einen Auftrag zu erhalten. Gerade in der Automobilindustrie ist ein Zulieferer ohne ein QM-System gar nicht mehr bestandsfähig, da er in der Auswahl schon nicht mehr beachtet wird. Durch ein QM-System verbessert ein Unternehmen die Zufriedenheit seiner Kunden, indem es die Prozesse im eigenen Betrieb erkennt, überwacht und ständig verbessert. Somit ist auch das QM-System ein wichtiger Bestandteil des Marketings in der Kundenanbahnungsphase sowie in der Kundenbindung. Auf diesem Ansatzpunkt aufbauend sollte das Unternehmen ein geeignetes und angepasstes QM-System entwickeln und umsetzen.

Textprobe: Kapitel 7.1, Unternehmen strategisch führen: Der Kern dieses Prozesses liegt in der Strategieentwicklung und der Umsetzung. Das Wohl oder auch der Untergang eines Unternehmens wird in der Strategischen Planung festgelegt. Strategien, die auf falschen oder nicht mehr zutreffenden Annahmen beruhen, führen unweigerlich in die falsche Richtung, wenn sie nicht korrigiert werden. Je feinmaschiger die Strategie und die folgende Maßnahmenplanung erarbeitet wurden, desto sicherer führen sie dann in die falsche Richtung. Falsche Annahmen können daraus resultieren, dass nur die eigene Sichtweise und das eigene Wollen nicht aber die Kundensicht berücksichtigt werden. Daher müssen bei der Strategieentwicklung auch Informationen aus den relevanten Umfeldern einbezogen werden. Es geht darum, nicht nur durch die eigene Brille, sondern durch die Brillen des Umfeldes (Lieferanten, Kunden, eigene Mitarbeiter) das Unternehmen und seine Ziele zu betrachten (vgl. Rückle,Mutafoff,Riekehof,1994,S.78f). Bessere und gleichbleibende Qualität, Liefertreue im vereinbarten Zeitfenster und Kostenreduzierung auf der einen Seite, intensivere vertrauensbildende Kunden-Lieferanten-Beziehung auf der anderen Seite, sowie die verstärkten internationalen Geschäftsbeziehungen zwingen heute sehr viele Unternehmen, ihre Strategien anzupassen. Die Unternehmensleitung einschließlich der direkt nachgeordneten Führungsebene muss sich daher z.B. mit den folgenden Themen auseinandersetzen (vgl. VDA 6.1, 1998, S81f): -Geschäftsplan. -Geschäftsergebnis. -Kundenzufriedenheit. -Vergleich interner und externer Leistungsdaten. -Mitarbeiterzufriedenheit. 7.1.1, Strategieworkshop: Um sich mit der Geschäftsplanung auseinandersetzen zu können, ist vom Geschäftsführer unter Mithilfe des Führungskreises einmal jährlich ein Strategie-Workshop durchzuführen, um eine aktuelle Grundlage für die strategische Ausrichtung, Planung und Steuerung des Unternehmens zu schaffen. Die Zielwerte/Zielsetzungen des Vorjahres sind in den Workshop miteinzubeziehen. 7.1.2, Geschäftsplanung: Unter Einbeziehung der im Strategie-Workshop gewonnenen Erkenntnisse ist der Geschäftsverlauf auf jeweils 5 Jahre zu planen, wobei das jeweils kommende 1. Geschäftsjahr so genau wie möglich mit Plandaten zu hinterlegen ist. Der Geschäftsplan setzt sich zusammen aus: -Vertriebsplan. -Investitionsplan. -Finanzplan. Vom Leiter Finanzen ist mittels der eingegangenen Planungsdaten für die nächsten 5 Jahre eine kurzfristige Erfolgsrechnung, eine Planbilanz und eine Kapitalflussrechnung auszuarbeiten. Wesentlicher Teil der Finanzplanung ist die Planung der Kostenarten und die Festlegung von Budgets sowie die Personalplanung von den jeweils zuständigen Mitarbeitern. 7.1.3, Management Review: Unter Zugrundelegung der im Strategie-Workshop gewonnen Erkenntnisse und den in der beschlossenen Geschäftsplanung vorgegebenen Planwerten hat der Geschäftsführer nachstehende Unternehmensziele / Jahresziele für das neue Geschäftsjahr (Monate 02 bis 01) zu formulieren und festzulegen. -Finanzziele. -Kundenziele. -Mitarbeiterziele. -sonstige Ziele. Die Ziele sind mittels Kennzahlen und konkreten Zielsetzungen klar festzulegen. Aus diesen schriftlich festgelegten Zielen und strategischen Initiativen sind seitens des Geschäftsführers in Zusammenarbeit mit dem Führungskreis, Maßnahmenpläne – Abteilungs-/Bereichsvereinbarungen zur Zielerreichung abzuleiten, zu beschließen, zu dokumentieren und gemeinsam mit allen Mitarbeitern durch alle Organisationsebenen hindurch umzusetzen. Zu Beginn des Geschäftsjahres sollte ein erweitertes Managementreview (Jahresreview, Soll - Ist Vergleich abgelaufenes GJ, Planung neues GJ), monatlich ein Management Review (Soll / Ist Vergleich des laufenden GJ) durch den Geschäftsführer und dem Führungskreis durchgeführt werden. Sollten dabei wesentliche Abweichungen zu den Zielvorgaben festgestellt werden, sind vom Geschäftsführer und den zuständigen Mitarbeitern umgehend Korrekturmaßnahmen festzulegen, einzuleiten und umzusetzen. Spätestens beim nächsten Management Review sind diese Korrekturmaßnahmen auf ihre Wirksamkeit und Umsetzung hin zu prüfen. Qualitätsbezogene Kosten: Um die Wirtschaftlichkeit des (Qualitäts-) Management – Systems auf betriebswirtschaftliche Art zu messen, werden die durch Ausschuss, Nacharbeit, Reklamationen, Gewährleistungs- und Garantieansprüche, Kulanzen, etc. entstehenden Kosten erfasst, ausgewertet und für mögliche kontinuierliche Verbesserungen genutzt. Diese Darlegung ist Teil des Managementreviews. Bereitstellung der Mittel: Die Geschäftsleitung verpflichtet sich, die entsprechenden Mittel (Produktions-, Prüf- und Testeinrichtungen, Werkzeug- und Vorrichtungsbau, EDV-Unterstützung für Planung, Durchführung, Datenerfassung, Auswertung usw.) und das erforderliche Personal für die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des Managementsystems bereitzustellen. Die Umsetzung ist in der Geschäftsplanung dargelegt. Benchmarking: Um Trends in der Produktqualität und in der Effektivität der innerbetrieblichen Leistung zu erkennen, muss sich das Unternehmen mit seinen Mitbewerbern (oder anderen ähnlichen Organisationen) vergleichen. Im Zuge der Kundenbefragung werden Benchmarkinginformationen unter anderem zu den Themen Produkt, Termin, Preis / Leistung, Betreuung und Flexibilität erhoben. Die so erhaltenen Informationen und Daten werden gemeinsam mit der Kundenbefragung ausgewertet und weiter verfolgt. Die Gesamtergebnisse fließen in das oben genannte Managementreview ein.

• Qualitätsmanagement

• Qualitätssicherung

• Prozessmanagement

• Automobilindustrie

• QM-System

Dipl.Wirt.Ing. (FH) Markus Loderbauer wurde 1976 in Gmunden, Österreich geboren. Nach der Lehre als Werkstoffprüfer, zahlreichen Weiterbildungsmaßnahmen und dem Abschluss als EU-Techniker studierte er berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Hamburg. Der Autor besitzt neben mehr als 20 Jahren Berufserfahrung im Bereich Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement auch die Qualifizierungen: EOQ- Quality Auditor und EOQ Quality System Manager.