Ist Planungssicherheit in selbstorganisierten Projekten möglich? Ist sie überhaupt wünschenswert? Oder ist womöglich eine Abkehr von der Planungssicherheit erforderlich, um besser und schneller auf die Anforderungen der heutigen Zeit reagieren zu können? Das neue Buch von Jürgen Rohr beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen Selbstorganisation und Planungssicherheit in Projekten. Selbstorganisation fördert Innovation, Kreativität, Begeisterung, eigenverantwortliches und engagiertes Handeln. Planungssicherheit ist hingegen oft die einzige Möglichkeit, um über ein gesichertes Budget verfügen zu können. Dieses Buch zeigt, wie Sie die schwierige Aufgabe meistern, die optimale Balance dazwischen zu finden. Insbesondere in einem Umfeld, das auf der einen Seite Zielerfüllung, Budgetsicherheit und Termintreue fordert, auf der anderen Seite die Flexibilität, auf veränderte Rahmenbedingungen angemessen und rasch zu reagieren. Das Buch liefert Handlungsalternativen zum klassischen Projektmanagementansatz. Dabei geht es den Weg, Planung als Garant für Projekterfolg grundsätzlich zu hinterfragen und Selbstorganisation als erfolgversprechende Alternative zu platzieren.

Textprobe: Kapitel 2, Grenzen eines plangeleiteten Projektmanagements: ‘Sicherheit erreicht man nicht, indem man Zäune errichtet, sondern indem man Tore öffnet.’ Urho Kaleva Kekkonnen. Welche Erwartungen haben Projektleiter, Auftraggeber, Manager, Kunden, Mitarbeiter an Planung im Projektmanagement? Sind diese Erwartungen überhaupt realisierbar? Die Spanne möglicher Antworten reicht von ‘Wir planen lediglich die organisatorische Einbindung des Projekts in das Unternehmen’ über ‘Wir planen nur die Meilensteine’ bis ‘Bei uns wird jede Einzelaktivität für individuelle Teammitglieder geplant’. Ein Blick in die Projektmanagement-Literatur zeigt deutlich, dass der Kern der Planung im Sinne des klassischen Projektmanagements darin liegt, frühzeitig (vermeintliche) Sicherheit zu schaffen. Diese Sicherheit ist jedoch trügerisch, denn eine rational planmäßige Herangehensweise in Projekten hat Grenzen. Prominenteste Beispiele für diese Grenzen sind die Elbphilharmonie, der neue Hauptstadtflughafen oder Stuttgart 21. Wir können diese Grenzen nicht durch noch mehr Planung überwinden. Es gilt daher, Mut zu einem gewissen Maß an absichtlicher Planlosigkeit zu entwickeln, um letztendlich in Einklang mit diesen Grenzen erfolgreich zu sein. Erwartungen an Planung im klassischen Sinne: Menschen planen, weil sie sich davon mehr Sicherheit erhoffen. Sie wollen vor ihnen liegende Ereignisse und Handlungen möglichst genau vorhersehbar machen, um sich und anderen Orientierung zu geben. Sie wollen das Verhalten der Beteiligten in eine gewünschte Richtung lenken, damit sie sich deren Handlungen nicht gegenseitig behindern und zu einem gewünschten Ziel führen. Planung begegnet uns aber nicht nur in Projekten, sondern auch im privaten Umfeld. Sie gibt Halt, vermindert Unsicherheit und gibt uns das Gefühl, zu wissen, was auf uns zukommt. Planung steht damit im Gegensatz zur Improvisation, bei der Ad-hoc-Entscheidungen die nächsten Aktivitäten bestimmen: ‘Es gibt vier Gründe, warum eine Projektplanung durchgeführt werden sollte: -um Unsicherheit zu eliminieren oder zu reduzieren. -um die Effizienz zu steigern. -um die Zielvorgaben besser zu verstehen. -um eine Grundlage für die Projektsteuerung und -überwachung verfügbar zu haben’ (Kerzner 2003, S. 335). Grundsätzlich lassen sich bei der Planung zwei inhaltliche Schwerpunkte unterscheiden: 1. Planung zur Koordination des Arbeitsprozesses durch die Gestaltung der Organisationsstrukturen. 2. Planung zur Koordination der Arbeitsergebnisse durch Zerlegung und Zuteilung von Teilaufgaben. Das klassische Projektmanagement definiert die Planung als Teil eines fremdorganisierten, kybernetischen Regelkreises: ‘In der Projektplanung befasst sich der Projektleiter mit projektbezogenen Ereignissen und Aufgaben, die er über die Steuerung in Form von Arbeitspaketen, Koordinationsanweisungen und Maßnahmen an das Projektteam weitergibt. Das Projektteam bzw. die einzelnen Projektmitarbeiter führen diese Arbeiten aus. Die entstehenden Ergebnisse, sprich Lieferobjekte, werden über die Projektkontrolle mit den Planwerten respektive den vorgegebenen Zielen verglichen (Soll/Ist-Vergleich).’ (Jenny 2005 S. 39).

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Jürgen Rohr ist Autor zahlreicher Fachartikel zum Thema Projektmanagement und Co-Autor von ‘Prozessorientiertes Projektmanagement’, das 2004 im Carl Hanser Verlag erschienen ist. Er ist Coach, Führungskraft und Prozessbegleiter für Veränderungen in Unternehmen. Sein Schwerpunkt liegt in der Gestaltung von schlanken Prozessen und hochleistungsfähigen sozialen Systemen und in der Abbildung von Veränderungen auf die IT Landschaft in Unternehmen. Aktuell arbeitet er im Management einer internationalen Versicherungsgruppe als Leiter Process- & Systems Management.