In der heutigen Zeit gehören Projekte in nahezu jedem Unternehmen zum Alltag. Aufgrund der immer größeren und komplexeren Projekte und hohen Projektanzahl sind die oftmals begrenzten Ressourcen schwer einzuteilen. Folge dessen benötigen die Organisationen nicht mehr nur Projektmanagement sondern Multiprojektmanagement(MPM). Ein Project Management Office(PMO) ist dabei ein unterstützendes Instrument der Unternehmens- bzw. Projektleitung bei Planungs-, Erfassungs- und Informationsaufgaben. Durch das PMO soll eine effektive, sach-, termin- und kostengerechte Abwicklung aller Projekte der Organisation garantiert werden. Der Vorteil eines projektübergreifenden und zentralisierten Projektbüros liegt dabei in der optimalen Auslastung des MPM-Personals bei gleichzeitiger Entlastung der Spezialisten von projektadministrativen Tätigkeiten. MPM im PMO hilft den Unternehmen Ordnung in die unübersichtliche Projektlandschaft zu bekommen und die Ressourcen richtig zu verteilen. Des Weiteren kann ein Unternehmen durch das MPM und das zentral gelegene PMO die Kosten senken, Projektteile zusammenschließen und Projekte effizienter und effektiver bearbeiten. Jedoch gestaltet sich die Einführung als auch die Durchführung oftmals sehr schwierig.

Textprobe: Kapitel 3.3, Prozesse, Methoden und Techniken: Auswahlverfahren und Bewertungsmethoden werden häufig im Zusammenhang mit den Portfoliomanagement-Prozessen eingesetzt. Für das Projektportfoliomanagement ist es notwendig, eine projektübergreifende Abstimmung garantieren zu können. Des Weiteren ist für die Projektabwicklung eine detailliertere Betrachtung aus der übergeordneten Prozesssicht wichtig. Bei dieser Art wird versucht jedes Entwicklungsprojekt mit einem eigenen Prozess-Überbau zu versorgen. Durch Analysen umfangreicher Fallstudien wird ein standardisierter, mehrstufiger Prozess empfohlen, dessen Aufteilung in Phasen durch Entscheidungssitzungen - auch Gates genannt - erfolgt. Darüber hinaus ist noch eine Verbindung des Managements, der Entwicklung und der Organisationsstrategie notwendig. 3.4, MPM-Qualität: Die MPM-Qualität ergibt sich aus drei Qualitätsdimensionen. Diese drei Dimensionen sollen dabei helfen Missstände in der Organisation zeitnäher zu erkennen, als auch Veränderungen der Erfolgsfaktoren frühzeitig wahrnehmen zu können. Somit kann die Multiprojektmanagement-Qualität als Frühwarnsystem verstanden werden. In folgenden drei Absätzen werden die drei Qualitätsdimensionen kurz erklärt: Allokationsqualität: Die Fähigkeit von Unternehmen zeitgerecht, zu richtigen Kosten und mit voller Funktionalität, in Zusammenhang mit deren Fähigkeit Ressourcen effizient zu verteilen, produzieren zu können. Das heißt, dass die Herausforderung darin besteht begrenzte Ressourcen möglichst effizient und effektiv, hinsichtlich der Unternehmensziele, zuzuordnen bzw. zu verteilen. Informationsqualität: Wie passend bzw. ‘richtig’ eine Entscheidung über die Ressourcenverteilung oder die Projektfortsetzung ist, basiert auf der Qualität der verfügbaren Informationen. Die Qualität der Entscheidungen des Top-Managements hängen davon ab, ob die benötigten Projektinformationen unverzüglich und qualitativ hochwertig verfügbar sind. Die Informationsqualität ist eine unverzichtbare notwendige Voraussetzung, um den Projekterfolg eines Unternehmens gewährleisten zu können. Interaktionsqualität: Die Interaktionsqualität bedeutet, dass eine gute Zusammenarbeit und eine gegenseitige Unterstützung aller Projektbeteiligten vorhanden ist. Zusätzlich sollen die Projektmanager untereinander Koordinationsprobleme schnell und einfach lösen. Das alles hat ebenfalls Auswirkungen auf den Projekterfolg einer Organisation. 3.5, Erfolgsbeurteilung: Der Erfolg eines MPM wird anhand der Arbeit im Projektportfolio gemessen. Der Projekterfolg wird meistens anhand der drei Dimensionen des, unter 2.3.6 Ziele genannten, Zieldreieck des PM gemessen. Dabei werden die Kosten- und Zeiteinhaltung als auch die Erreichung der geplanten Ziele als Indikatoren, die gut überprüfbar sind, herangezogen. Jedoch ist dieser Messansatz auch kritisch zu betrachten. Denn des Öfteren wird bei den Messmodellen beklagt, dass die theoretische Fundierung unzureichend ist und auch konzeptionelle Fehler vorkommen. Zum Beispiel wird oft nicht berücksichtig, dass der Projekterfolg unterschiedlich interpretiert werden kann. Dies ist abhängig von den involvierten Personen. Des Weiteren wurden früher häufig die Erfolgskriterien eines Projekt vom operativen Projektmanagement entwickelt. Aus diesem Grund wird gefordert, dass der Projekterfolg zusätzlich anhand einer Verknüpfung von Fragen zum langfristigen Erfolg der Organisation als auch zur organisatorischen Effektivität bewertet wird. Deshalb ist die Kundenzufriedenheit, als ein zusätzliches Erfolgskriterium, von wichtiger Bedeutung. Somit wird empfohlen die Messung des Projekterfolgs in vier Dimensionen aufzuteilen: Projekteffizienz (Kosten und Zeit), Geschäftserfolg (Projekterfolg am Markt), Einfluss auf die Kunden (Effektivität) und neue Möglichkeiten für die Organisation zu erschließen (neue Produkte, neue Technologien oder neue Märkte). Jedoch verändert sich die Bedeutung dieser Dimensionen je nach zeitlicher Betrachtung. Kurzfristig gesehen ist es wichtig die Projekte effizient durchzuführen. Mittelfristig betrachtet, sollte die Kundenzufriedenheit möglichst hoch sein und langfristig sollte die Zukunft der Organisation gesichert werden. Somit sollte zusätzlich zu den drei Erfolgskriterien eines Projekts die Kundenzufriedenheit mit einbezogen werden. Dies ermöglicht eine externe, objektive Sichtweise auf den Erfolg des Projekts. Wobei davon ausgegangen werden kann, dass die Kundenzufriedenheit in unmittelbarem Zusammenhang mit den drei anderen Erfolgskriterien zusammenhängt. Denn wenn das Projekt zu richtigen Kosten, in angegebener Zeit und zur zufriedenstellenden Qualität fertiggestellt wird, dann sind auch die Kunden zufrieden. 3.6, Aspekte des MPM: Programm-Mgt. und Projektportfoliomgt.: Das Projektportfolio-Management und das Programm-Management werden oftmals als Synonym für den Begriff Multiprojektmanagement verwendet. Deshalb werden diese Begriffe in folgenden Absätzen abgegrenzt: -Programm-Management Eine Gruppe von Projekten, die in Beziehung zueinander stehen und mit dafür speziellen Maßnahmen gemanagt werden müssen, wird als Programm bezeichnet. Dieses Management ist somit ein Koordinationsinstrument, dessen Gebrauch zweckdienlich erscheint, wenn die Kosten der Implementierung eines projektübergreifenden Programm-Managements niedriger sind als der Nutzen den es bringt. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn durch die Gründung einer weiteren Koordinationsebene die Komplexität, die durch das Management vieler Projekte entsteht, verringert werden kann. Des Weiteren ist es sinnvoll, Projekte zu gruppieren, wenn bestimmte Themen bewusst fokussiert werden sollen. Dadurch können die Projekte untereinander besser abgestimmt werden sowie eine optimalere Kommunikation der wesentlichen Projektinhalte erzielt werden. Oftmals ergibt sich erst beim Zusammenfügen mehrerer Projektbeiträge ein messbarer Nutzen für das Unternehmen, der bei den einzelnen Projekten nicht erkannt werden hätte können. Zudem kann das Programm-Management ebenso als ein Projektmanagement, das organisatorisch institutionalisiert wird, bezeichnet werden, weil es über den einzelnen Projekten eine formalisierte Koordinationsebene einzieht. Dabei unterstehen diese Strukturen des Programms momentanem Charakter. Beim Abschluss des gesamten Programms werden alle mit dem Programm verbundenen Strukturen aufgelöst. Programm-Management wird meist als eine unterstützende, organisatorische Methode der Projektintegration gesehen, bei der der Einsatz sinnvoll ist, wenn bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sind. -Projektportfoliomanagement Das Projektportfoliomanagement betrachtet die Projekte einer Organisation in der nächsten Ebene. Somit definiert sich Projektportfoliomanagement über die Verbesserung der Projektlandschaft nicht nur über die der einzelnen Projekte. Dabei steht die Ausgestaltung aller Schnittstellen eines Projekts im Mittelpunkt. Des Weiteren sind die Projektbearbeitungsreihenfolge und die Prioritäten zu setzen als auch die Projekte aufeinander abzustimmen für die Zielerreichung von großer Wichtigkeit. Eine andere Art PPM zu definieren ist, dass die Prozesse der projektübergreifenden Entscheidungen, vor allem die Projekte Ressourcen zuzuordnen, der zentrale Entscheidungsbedarf ist. Eine weitere Möglichkeit ist eine Definition des Projektportfoliomanagements aus der Sicht des strategischen Managements. In diesem Fall wird es als Planungsrahmen, der der Strukturierung bzw. Gliederung des Denkens, in Bezug auf ein Planungssystem, behilflich ist, angesehen. Bei dieser Definition wird PPM als Unterstützung strategische Organisationsziele zu realisieren, verstanden. Dabei wird es als Instrument bzw. Hilfsmittel der Unternehmensleitung interpretiert, was eine bessere Steuerung und Kontrolle bei der Strategieeinführung ermöglicht. Alles in allem wird PPM als methodischer, prozessorientierter Ansatz gesehen, der ein projektübergreifend handelndes Management der Projektlandschaft unterstützt.

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• Programm Management

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• Risikomanagement

• Project Management Office

Dominik Hauser, B.A., wurde 1982 in Feldkirch geboren. Das betriebswirtschaftliche Studium an der Fachhochschule Vorarlberg in Dornbirn schloss er im Jahr 2010 mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts in Business erfolgreich ab. Nach dem Studium arbeitete der Autor in der Automobilbranche im Bereich Prozessmanagement für die Einführung eines europaweit standardisierten Qualitätsmanagement Systems. Nach der erfolgreichen Implementierung kehrte der Autor zurück zu seinem bevorzugten Bereich und arbeitet seither als Projekt-/Programm Manager.