Die Hotellerie ist tendenziell durch eine hohe Anlagenintensität sowie einer von der Auslastung unabhängigen Fixkosten-Intensität geprägt und bringt dadurch besondere strukturelle Auswirkungen auf den Sektor mit sich. Zudem ist die Rentabilität von Hotelbetrieben aufgrund der hohen Errichtungs- sowie Betriebskosten im Vergleich zu anderen Branchen niedrig. Durch die geltenden Kapitaladäquanz-Richtlinien für Banken durch Basel haben sich die Anforderungen an die Hotellerie verändert, da Banken ihre Konditionen aufgrund der Solvabilitätsverordnung verstärkt nach der Bonität ihrer Kunden differenzieren. Diese Entwicklung führt dazu, dass Kredite für kleine und mittlere Unternehmen in der Hotellerie erschwert zugänglich sind. Dies führt zur deutlichen Verteuerung bzw. Nicht-Gewährung von Krediten an die Hotellerie. Dieser Umstand verlangt neue innovative Finanzierungs- und Geschäftsmodelle für die Hotellerie. Die in dieser Studie vorgestellten und diskutierten Multi-Ownership-Modelle stellen einen solchen alternativen Finanzierungsansatz dar. Die Studienergebnisse fließen abschließend in einen Anforderungskatalog inklusive Erfolgsfaktoren für die praktische Anwendung.

Textprobe: Kapitel 2.3.4, Unabhängigkeit: Das Ziel der Unabhängigkeit (Dispositionsfreiheit) ist eine wesentliche Ergänzung zu den bereits dargestellten finanzwirtschaftlichen Zielen. Grundsätzlich handelt der Unternehmer unter Berücksichtigung der Dispositionsfreiheit bei der Kapitalbeschaffung so, dass das Unternehmen nicht durch die Einflussnahme Dritter beeinträchtigt wird. Wird dem Unternehmen durch bisherige oder neue Gesellschafter Eigenkapital zugeführt, so werden in der Regel Mitsprache-, Kontroll- und Stimmrechte gewährt. Auch durch die Kreditfinanzierung wird die Dispositionsfreiheit und Flexibilität des Unternehmens eingeschränkt, da Kapitalgeber Informations- und Mitspracherechte einfordern. Empirische Studien zeigen, dass besonders mittelständische Unternehmen das Ziel der Unabhängigkeit auch zu Ungunsten anderer Ziele wie beispielsweise der Rentabilität erhalten bzw. anstreben wollen. Wie die bereits genannten finanzwirtschaftlichen Ziele kollidiert auch das Unabhängigkeitsstreben mit den anderen Zielen (vgl. Bieg/Kußmaul, 2012, S. 17f Becker, 2010, S. 25 Pape, 2011, S. 22). 2.3.5, Mobilität: Das finanzwirtschaftliche Ziel der Mobilität versteht sich als Fähigkeit auf unternehmensinterne und -externe Veränderungen zu reagieren, ohne dabei in ein liquiditätsbezogenes Ungleichgewicht zu geraten. Dabei spielt der Zugang zu freien Liquiditätsreserven eine zentrale Rolle. Zudem ist unter Berücksichtigung des finanzwirtschaftlichen Ziels der Mobilität zu beachten, dass zu lange Kapitalbindungsdauern zu vermeiden sind, Überliquidität gewünscht ist und Kapitalkosten flexibel gestaltet werden sollten (vgl. Schierenbeck/Lister, 2002, S. 409 Schumacher/Wiesinger, 2009, S. 68). 2.3.6, Wertorientierte Ziele: Entsprechend dem Grundgedanken, den Unternehmenswert langfristig zu maximieren, beziehen sich wertorientierte Ziele auf den Marktwert des Eigenkapitals. Das Shareholder-Value-Konzept steht hierbei im Mittelpunkt und beurteilt unternehmerische Entscheidungen danach, ob und inwieweit sie den Unternehmenswert (Value) für die Anteilseigner (Shareholder) steigern kann. Dabei bezieht sich der Shareholder-Ansatz nicht auf Vergangenheitswerte aus der Bilanz, sondern auf zukünftig zu erwartende Werte. Der Shareholder-Value wird anhand von Kennzahlen wie dem Economic Value Added (EVA) und dem Discounted Cashflow bestimmt und gemessen (vgl. Becker, 2010, S. 26 Becker/Peppmeier, 2001, S. 42ff). 2.4, Finanzwirtschaftliche Aufgaben: Aufgrund rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit muss jedes Unternehmen zu jeder Zeit den verfügbaren Finanzmittelbestand an das Volumen der fälligen Ausgaben adaptieren und somit die Liquidität sicherstellen. Neben dieser finanzwirtschaftlichen Mindestaufgabe ist das Finanzmanagement verantwortlich für die Ermittlung des Kapitalbedarfes, die Beschaffung der finanziellen Mittel, die Kapitalverwendung in Form von Investitionen sowie die Verwaltung von Zahlungsströmen (vgl. Eilenberger/Ernst/Toebbe, 2013, S. 9f).

• Hotelmanagement

• Immobilienmanagement

• Finanzierungsinstrument

• Österreich

• Cashflow

Daniel Ganzer MA wurde 1988 in Österreich geboren. Er studierte in Österreich, Japan und Südafrika und schloss das Masterstudium Entrepreneurship & Tourismus – Strategisches Management am Management Center Innsbruck (MCI) 2013 erfolgreich ab. Vor und während seines Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in unterschiedlichen Bereichen der Tourismusbranche. Seine Tätigkeit bei einer renommieren österreichischen Tourismusberatung motivierte ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.