Eine zunehmende Globalisierung der Märkte, die den Wettbewerb internationalisiert und somit verstärkt, Fortschritte in den Technologien und ein verstärktes Kundenbewusstsein zwingen die Unternehmer über rein erhaltende Maßnahmen hinaus zu investieren. Gleichwohl der Erfolg keine zwingende Konsequenz von Investitionen ist, bedeuten keine Investitionen definitiv kein Wachstum und ohne Wachstum wird in der gegenwärtigen Marktsituation kurz- oder langfristig das entscheidende Ziel der Existenzerhaltung gefährdet. Nichtsdestotrotz ist es eine Tatsache, dass Investitionen anfänglich einen Kostenfaktor darstellen. Zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung kann keine klare Aussage über die Profitabilität des Vorhabens getroffen werden, da jede unternehmerische Entscheidung unter unvollkommenen Informationen stattfindet und der zukünftige Erfolg nur geschätzt werden kann. Damit impliziert jede Entscheidung unter Unsicherheit die Möglichkeit einer Chance sowie eines Risikos. Fehlinvestitionen können erhebliche Verluste nach sich ziehen. Daher ist es von großer Relevanz, Investitionen nicht nach Bauchgefühl zu entscheiden und sich aller unerwünschten Effekte und Folgen bewusst zu sein. Die vorliegende Studie soll die Signifikanz der Risikoorientierung im Rahmen von Investitionsentscheidungen in Handelsunternehmen verdeutlichen und eine mögliche Vorgehensweise zur Integration der Risikoanalyse in den Entscheidungsprozess vorstellen.

Textprobe: Kapitel 3.2, Investitionstypen im Handel: Die Basis für das Verständnis der Investitionsprozesse im Handel bildet die Kenntnis über die vier wesentlichen Investitionstypen: Erhaltungsinvestitionen: Bei dieser Form der Investition handelt es sich um werterhaltende Investitionen, die zur Erhaltung und Reparatur von bestehenden Anlagegütern innerhalb der Filialen getätigt werden müssen. Dabei besteht in der Regel keine Wahlmöglichkeit, sondern ein Sachzwang, um das operative Geschäft der jeweiligen Filiale vor dem Stillstand zu bewahren. Bei Erhaltungsinvestitionen rechnen die Unternehmer nicht mit Um-satzanstiegen, jedoch mit möglichen Umsatzrückgängen bei Nicht-Tätigen der Investition. Der Investitionsentscheidungsprozess für diese Form der Investitionen beansprucht nicht viel Zeit, da sie relativ gesehen kein erhebliches Volumen erfordern und häufig bereits eingeplant sind. Wachstumsinvestitionen: Unter Wachstumsinvestitionen versteht man Neubauten von Filialen. Das deutliche Ziel dabei ist eine Umsatzsteigerung. Die Entscheidung zum Neubau einer Filiale findet immer auf Basis einer Gesamt-Unternehmensbetrachtung statt. Die beiden Alternativ-Antworten sind in diesem Fall ja oder nein . Warum dies an dieser Stelle eine große Relevanz aufweist, wird später im Vergleich zu den Modernisierungsinvestitionen aufgegriffen. Prozessinvestitionen: Die Prozessinvestitionen behandeln die Optimierung und Erneuerung bestehender Arbeitsabläufe inner-halb der Wertschöpfungskette. Das primäre Ziel liegt in einer Wertsteigerung der Arbeitsprozesse, wie bspw. Einkaufs- und Beschaffungsprozesse, die Verbesserung der Lagerhaltung, etc. Modernisierungsinvestitionen: Wird eine bestehende Filiale umgebaut oder umfassend erneuert, spricht man von Modernisierungsinvestitionen. Analog zu den Wachstumsinvestitionen ist die Zielsetzung ein Umsatzanstieg. Insgesamt fließt in die beiden Investitionstypen ein Großteil der Investitionen hin. Bei Modernisierungsinvestitionen steht das Unternehmen vor einer Entscheidung zwischen Fortführung des Status-Quo und der Modernisierung der Filiale, da kein Sachzwang vorliegt und die historische Entwicklung der Filiale zum Vergleich herangezogen werden kann. Im Gegensatz zu den Wachstumsinvestitionen steht das Unternehmen in diesem Fall vor mehreren Alternativen: die Investition in voller Höhe zu tätigen, die Investition nicht zu tätigen (d.h. Fortführung Status-Quo), die Investitionshöhe anzupassen oder im Extremfall die Filiale zu schließen. Eine weitere Strukturierung der Investitionen erfolgt häufig in Ausrüstungs- und Bauinvestitionen. Hierbei werden bspw. Ersatz oder Erhalt der Betriebsausstattung als Ausrüstungen, Modernisierungen und Renovierungsmaßnahmen der Gebäude sowie Neueröffnungen als Bauten verstanden. Diese Struktur vermischt jedoch in der Gruppe der Bauinvestitionen Investitionen aus Sachzwang und Modernisierungen. Für die vorliegende Studie wird eine klare Trennung der Investitionen, die einer Entscheidung unterliegen, benötigt. Aus diesem Grund wird auf die Strukturierung nach Ausrüstungs- und Bauinvestitionen verzichtet. Die Gemeinsamkeit der Wachstums-, Prozess- und Modernisierungsinvestitionen zeigt sich in dem konvergierenden Ziel der Wertsteigerung, während den Erhaltungsinvestitionen lediglich ein werterhaltender Charakter beigemessen wird. Guldin systematisiert diese Eigenschaften in offensive (wertsteigernde) und defensive (werterhaltende) Investitionstypen. Die Wertsteigerung als Ziel der Investition sollte nicht dem Zufall überlassen werden. Diese einfache Aussage und die Kenntnis über den Anteil (absolut und relativ!) der offensiven Investitionstypen im Handelsunternehmen veranschaulichen die Signifikanz eines zielgerichteten Investitionsentscheidungsprozesses. 3.3, Investitionsentscheidungsprozess: Investitionen und ihr Erfolg spielen eine entscheidende Rolle für das primäre Ziel der langfristigen Existenzsicherung eines Unternehmens. Der Investitionsentscheidungsprozess soll gewährleisten, dass diejenigen Investitionsvorhaben ausgewählt werden, die dieses Ziel auf bestmögliche Art unterstützen. Als Grundlage für die zielgerichtete Umsetzung des Prozesses muss im Unternehmen eine geeignete Organisationsstruktur mit klaren Regeln für die Kommunikation, Aufgaben- und Kompetenzverteilung vorherrschen. Den Investitionsentscheidungsprozess kann man grob in vier Phasen gliedern: Die Phase der Investitionsplanung kann untergliedert werden in eine Anregungs-, Such- und Planungsphase. Der gesamte Entscheidungsprozess wird angestoßen durch Investitionsanregungen, die unternehmensintern aus Kapazitätsengpässen, Kostenanstiegen, weiteren Störungen im Geschäftsablauf, etc. und unternehmensextern aus Marktbeobachtungen, dem Vorgehen der Konkurrenz, gesetzlichen Vorgaben, etc. entstehen. Eine Filiale, die entweder eine anhaltend rückläufige Umsatztendenz aufweist oder Umfeld-Veränderungen durch neue Konkurrenz das Geschäft bedrohen, ist im Einzelhandel häufig ein beliebtes Objekt für Investitionsüberlegungen. Auch die Entstehung von neuen Einkaufszentren löst Ideen zu Neueröffnungen aus, die wie bereits erwähnt sehr hohe Investitionssummen beanspruchen und dementsprechend den Entscheidungsprozess durchlaufen müssen. Investitionsideen können aber auch unabhängig von einzelnen Filialentwicklungen durch Trends in der Verkaufspräsentation, Technologien o.ä. entstehen. In der Suchphase findet eine Strukturierung der Ideen statt. Im Einzelhandel könnten hier bspw. Die Pilotfilialen für eine Anpassung der Verkaufspräsentation festgelegt werden. Die darauf folgende Planungsphase klärt die Finanzierung und beinhaltet die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung anhand der Investitionsrechnungsverfahren. Es gilt, die relevanten Einflussfaktoren, wie die Umsatz- und Kosteneinschätzung der Filiale, zu identifizieren und die Daten in der Investitionsrechnung zu verarbeiten. Dies klingt simpel, erweist sich jedoch häufig als besonders komplex. In unserem Beispiel muss zunächst eine Laufzeit festgelegt werden, die betrachtet werden soll, da die Filiale nach Investitionsabschluss keine feste Nutzungsdauer aufweist. Außerdem verlangt eine Rechnung die Quantifizierung (im besten Fall) aller internen und externen Einflussfaktoren. Nach Abschluss der Investitionsplanung erfolgt auf Basis der Investitionsrechnung die Investitionsentscheidung durch die Unternehmensleitung. Diese kann das Vorhaben annehmen, ablehnen oder zurück stellen, falls z.B. das Investitionsbudget für die laufende Periode bereits ausgeschöpft ist. Die Investitionsdurchführung beschreibt die Realisation des gesamten Vorhabens, beginnend bei der wirtschaftlichen und zeitlichen Abstimmung der einzelnen geplanten Schritte bis hin zu deren Umsetzung. In der Literatur wird der Schritt der Umsetzung häufig aus dem Investitionsentscheidungsprozess ausgegrenzt, da die Entscheidung an dieser Stelle abgeschlossen ist und im Laufe dieses Prozessschrittes kein tatsächliches Doing für die Planer vorliegt. Dennoch sollte auch die Durchführung der Investition kontinuierlich begleitet werden, d.h. wenn man bei den o.g. Beispielen bleibt, dass im Rahmen des Umbauzeitraumes der Filiale regelmäßige Kontrollen im Sinne von Soll-Ist-Vergleichen durchgeführt werden, wie bspw. Terminkontrollen (sind wir im Zeitplan?), Kostenkontrollen (wird die Kostenaufteilung eingehalten oder überschreiten wir ggf. die Investitionssumme?), Projektstatuskontrollen (wieviel wurde umgesetzt?), etc. Diese Phase endet mit dem Abschluss des Investitionsprojekts und der Inbetriebnahme/Eröffnung der Filiale. In der letzten Phase der Investitionskontrolle erfolgt eine Ergebniskontrolle, also ein abschließender Soll-Ist-Vergleich. Bei den Modernisierungs- und Wachstumsinvestitionen kann diese Form der Ergebniskontrolle nach jeder Periode oder erst nach Ablauf der für die Investitionsrechnung festgelegten Nutzungsdauer erfolgen. Der gesamte Investitionsentscheidungsprozess findet unter der Aufsicht des Controllings statt, insbesondere die Verantwortung über die Investitionsrechnung und die Nachkalkulation im Rahmen der Investitionskontrolle hat dieses zu tragen. Investitionsrechnungsverfahren helfen die Planung, Steuerung und Kontrolle von Investitionen mit ergebniszielorientierten Informationen zu versorgen, um die limitierte Ressource der finanziellen Mittel optimal zu verteilen. Das folgende Kapital gibt einen Überblick über die relevanten dynamischen Investitionsrechnungsverfahren.

• Risikomanagementprozess

• Investitionsentscheidungsprozess

• Investitionsrechnungsverfahren

• Risikoquantifizierung

• Risiko