Was sind die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens? Jedes Unternehmen sucht nach einer optimalen Lösung, um sich auf dem Markt noch erfolgreicher zu positionieren. Es wird viel in die modernsten Technologien investiert, aber oft wird die wichtigste Ressource Faktor Mensch außer Acht gelassen. Tatsache ist, dass die Mitarbeiter das Unternehmen in Richtung Erfolg lenken. Denn ohne den Einsatz der Human-Resources könnte kein Unternehmen am Markt existieren. Doch da nicht jeder Mitarbeiter zum Erfolg beiträgt, ist es umso wichtiger, den Fokus auf die richtigen Mitarbeiter zu legen. Diese sind hochqualifizierte Fachkräfte eines Unternehmens. Der demografische Wandel erschwert allerdings die Suche nach solchen Mitarbeiter. Daher ist es umso wichtiger für ein Unternehmen, seine Schlüsselmitarbeiter zu halten. Gelingt es dem Unternehmen die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden, wird es im globalen Wettbewerb erfolgreich sein. Das Buch legt eine Herangehensweise dar, wie ein Unternehmen die Bindung seiner Mitarbeiter wirtschaftlich und effektiv betreiben kann. Der Autor gibt dabei konkrete Handlungsempfehlungen für eine praxisbezogene Umsetzung der Mitarbeiterbindung.

Textprobe: Kapitel 3.1.1, Gründe für die Mitarbeiterbindung aus der Sicht des Unternehmens: Es gibt viele Anlässe für eine aktive MA-Bindung: verschärfter globaler Wettbewerb, wachsendes Innovationstempo, Fachkräftemangel sowie beschleunigte demografische Entwicklung. Laut Jaeger sollte ein UN frühzeitig damit beginnen, ein geeignetes Maßnahmenportfolio zur effektiven MA-Bindung zu erstellen, um gut qualifizierte Arbeitnehmer an die Organisation zu binden. ( vgl. Jaeger, 2006, S. 18) Der Weggang sowie das fehlende Engagement von MA – und sei es nur vorübergehend – gefährdet den ökonomischen Erfolg. Bruhn & Stauss sind der Meinung, dass eine fehlende MA-Bindung mit einer nicht vorhandenen (Bleibe-/Leistung-) Motivation gleichzusetzen ist. Sie sprechen in diesem Zusammenhang von Symptomen für Motivationsverluste (geringe Zufriedenheit, geringe Leistungsbereitschaft, hohe Fehlzeitenquote) und Qualifikationsverluste (hoher Zeitaufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Abhängigkeit von externen Experten, hohe Fehlerrate bei Routinetätigkeiten). Diese Symptome bezeichnen sie als potenzielle Kosten für eine Organisation, die keine MA-Bindung betreibt. Ferner erläutern Ronald et al., dass dem UN die Kundenzufriedenheit sowie Kundentreue erst dann gelingen wird, wenn die MA hoch motiviert und qualifiziert sind. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit aus, was sich direkt im Unternehmenserfolg niederschlägt. Des Weiteren beschreibt Stock-Homburg, dass die MA-Bindung mit Kundenbindung zu vergleichen ist, denn die Akquirierung neuer Kunden ist um vielfaches teurer als die Bindung vorhandener Kunden bzw. MA. Auch Szebel-Habig nennt einige wichtige Gründe für ein UN, verstärkt MA-Bindung zu betreiben […]. Ferner ist Szebel-Habig der festen Überzeugung, dass man durch die Bindung von wertvollen MA, die loyal gegenüber ihrem UN sind, den Wert eines UN deutlich steigern kann, indem sowohl qualitative als auch quantitative Ziele (vgl. Tab. 3) erreicht werden. Um diese Ziele erreichen zu können, verweist Szebel-Habig daraufhin, dass die Arbeitgeber intensive MA-Bindung betreiben und dabei Wert auf die Loyalität der Mitartarbeiter legen sollten (vgl. Szebel-Habig, 2004, S. 71). Tabelle 3: Ziele der Mitarbeiterbindung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Szebel-Habig, Mitarbeiterbindung, 2004, S. 71). Nach Aussagen der o.g. Autoren wird deutlich, wie relevant die Bindung der MA für das UN ist. Dabei können die Organisationen nicht nur wertvolle MA halten, sondern auch den Firmenwert erhöhen und gleichzeitig unnötige Kosten vermeiden. Letzten Endes ist dies zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges ausschlaggebend. Kapitel 3.2. Wirkungen der Bindung für Unternehmen und Mitarbeiter: Seit längerem wird in der organisationspsychologischen und wirtschaftswissenschaftlichen Forschung untersucht, warum die Beschäftigten in der Organisation verbleiben, wie eine Bindung an eine Organisation entsteht und welche Effekte diese hat. Nach Schumacher können MA aus verschiedenen Gründen in ihrer Organisation verbleiben. In der Forschung wird vornehmlich zwischen zwei Formen der Organisationsbindung (auch Commitment genannt) unterschieden. Diese werden als affektives Commitment und kalkulatives Commitment bezeichnet. Ein kalkulatives Commitment existiert in Form einer Gebundenheit und ein affektives Commitment in Form einer Verbundenheit . Bei der Gebundenheit handelt es sich um einen Zustand der ökonomischen Bindung während bei der Verbundenheit eine eher psychologische Bindung vorliegt. Mitarbeiter, die nur eine kalkulative Bindung an ihre Organisation aufweisen, erbringen eher geringe Leistungen und zeigen weniger Engagement. Denn sie leisten nur so viel, wie unbedingt nötig ist, um ihren Arbeitsplatz nicht zu gefährden. Schumacher beteuert, dass MA mit kalkulativer Bindung oft mit ihrer Tätigkeit und der Organisation nicht zufrieden sind und warten auf eine Chance, die Organisation zu verlassen. Außerdem versuchen sie mit minimalem Aufwand einen maximalen Nutzen zu erzielen. Demgegenüber zeigen Mitarbeiter, die sich mit ihrer Organisation emotional verbunden fühlen, in hohem Maß organisationsdienliches Verhalten. Zudem zeichnen sie sich durch Fleiß und freiwilliges Arbeitsengagement aus. Dies wird auch als Organizational Citizenship Behavior bezeichnet. Zu diesen organisationsdienlichen Verhaltensweisen gehören Hilfsbereitschaft, Eigeninitiative, Gewissenhaftigkeit und Unkompliziertheit. Mit Unkompliziertheit wird gemeint, dass man sich nicht über jede Kleinigkeit aufregt und auch kleinere Unannehmlichkeiten klaglos hinnimmt. (vgl. Schumacher, 2010, S. 122) In Abbildung 5 werden wesentliche positive Effekte von affektivem Commitment dargestellt. Durch die verschärfte Wettbewerbssituation der heutigen Zeit sind Organisationen auf freiwilliges Engagement ihrer MA angewiesen. Eine Organisation, deren MA nur Dienst nach Vorschrift leisten, ist in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld nicht mehr überlebensfähig. Daher ist es notwendig, dass die MA und Organisationen sich gegenseitig helfen, die Chancen gemeinsam ergreifen und nach bestmöglicher Leistung streben – denn nur so können laut Schumacher die Organisationen erfolgreich sein. Ferner haben die Forscher bewiesen, dass die MA, die sich mit dem UN emotional verbunden fühlen, erfolgreicher sind als UN mit einer geringen durchschnittlichen Ausprägung des affektiven Commitments der MA. Neben den positiven Wirkungen für Organisationen finden sich zusätzlich auch positive Effekte für die MA. Denn die Personen, die eine hohe affektive Bindung an ihre Organisation entwickeln, weisen eine höhere Zufriedenheit auf und erleben weniger Stress. (vgl. Schumacher, 2010, S. 123 f.) Neben dem affektiven Commitment wurde eine weitere Form der Beziehung zu einer Organisation untersucht, das ist die Identifikation mit der Organisation . Diese weist große Überschneidungen mit affektivem Commitment auf, besitzt aber eine Besonderheit. Personen, die sich mit ihrem UN identifizieren, definieren sich selbst über diese Zugehörigkeit, wie z.B. Ich bin ein Opelaner (oder Fordianer ). Zur MA-Bindung und Identifizierung ermöglichen vor allem die Autobauer all ihren MA einen Werkswagen zu erwerben. Diese Zufriedenheit mit dem eigenen Produkt spiegeln die MA wieder nach außen zu ihren Bekannten und Freunden. Der Bekanntheitsgrad oder gar der Erfolg des UN kann durch so etwas steigen. Somit wird die Unternehmenszugehörigkeit ein Teil der Beschreibung der eigenen Person. Hierdurch gewinnt die Unternehmenszugehörigkeit auch eine Bedeutung für den eigenen Selbstwert – die emotionale Bewertung der eigenen Person. Am meisten identifizieren sich die MA mit ihrem UN, wenn dieses in ihren Augen ein hohes Prestige und hohe Reputation aufweist. Denn der hohe Status des eigenen UN trägt zur Aufwertung der eigenen Person bei. Schumacher stellt fest, dass eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen einen positiven Effekt bewirkt, indem MA sich Erfolg für ihr UN wünschen und sich hierfür einsetzen. So werden Erfolge oder Misserfolge des UN auch als eigene Erfolge oder eben Niederlagen angesehen. Außerdem verbreiten hoch identifizierte MA positive Mundpropaganda über ihr UN und werben für dieses, weil sie von einer guten Reputation ihres UN profitieren. (vgl. Schumacher, 2010, S. 125) Bei der Passung zwischen Mitarbeiteridentität und Unternehmensidentität stellt Loffing ebenfalls fest, dass bei einer Identifikation positive Wirkungen hervorgerufen werden, sowohl für das UN als auch für die MA. Er erklärt, dass die MA sich grundlegend wohlfühlen, wenn sie sich mit den Werten ihres UN identifizieren können. Dies führt dazu, so Loffing, dass die Angestellten automatisch gut für ihr UN arbeiten und bei ihm längerfristig bleiben wollen. Auch Böhm ist der Ansicht, dass Abteilungen und MA, welche sich mit ihrem UN identifizieren, mehr Einsatz zeigen und weniger mit dem Gedanken spielen, die Organisation zu verlassen. (vgl. Loffing, 2010, S. 51f. Böhm, 2008, S. 189) Nach der Auffassung von Loffing, können sich die Beschäftigten nur dann an ein UN binden, wenn sie ihre eigene Identität mit der des UN vergleichen können. Ziel eines UN sollte es daher sein, dass sich der MA mit dem UN identifiziert, um positive Wirkungen der Bindung für UN und MA zu erreichen.

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Sergej Belsch absolvierte zunächst eine kaufmännische Ausbildung. Anschließend schloss er sein Studium Management im Handel an der Hochschule Bremen mit akademischen Grad Bachelor of Arts im Jahre 2014 erfolgreich ab. Während seines Studiums war er für diverse unternehmensbezogene Projekte tätig. Hierbei entwickelte sich seine Neigung zu den Bereichen des Kunden- und Personalmanagements, so dass er sich explizit mit der Thematik des vorliegenden Buches auseinandergesetzt hat.