Für immer mehr Unternehmen rückt die Notwendigkeit einer langfristigen Bindung ihrer Kunden zur Sicherung des Unternehmenserfolges in den Vordergrund der Überlegungen. Gerade im B2B-Sektor sind nur kundenorientierte Unternehmen auf lange Sicht in der Lage, in einem komplexen Wettbewerbsumfeld zu überleben. Key Account Management als Mittel der Kundenbindung ist bereits in vielen Unternehmen verbreitet, bietet jedoch nicht ausreichend Sicherheit gegen alternative Beschaffungsmöglichkeiten des Kunden und dessen Wechsel zum Wettbewerb. Daher stehen viele Unternehmen vor der Notwendigkeit nach Möglichkeiten zu suchen, die die Abwanderung von Kunden zum Wettbewerb zugunsten einer langfristig orientierten Geschäftsbeziehung verhindern. Kundenintegration und ihre Einbindung in das Key Account Management als Mittel gegen die Abwanderung des Kunden stellt eine Alternative für Unternehmen zur nachhaltigen Generierung von Vertriebserfolgen dar. Der Autor zeigt Möglichkeiten der Kundenintegration im Key Account Management des B2B-Sektors auf und stellt dar, wie eine Integration des Kunden in die Leistungserstellung des Anbieterunternehmens im Rahmen des Key Account Managements gestaltet werden kann.

Textprobe: Kapitel 2, Key Account Management: In den folgenden Ausführungen wird auf das KAM näher eingegangen. Die Bedeutung des KAM, seine Historie, der Begriff als solcher und das Grundprinzip werden im Rahmen der Einordnung des KAM angesprochen. Der Betrachtung der Zielsetzungen und Instrumente, die sich mit strategischen und abgeleiteten Zielen sowie einer Darstellung der Instrumente und Prinzipien des KAM in ihrem Zusammenhang befasst, folgt eine Beschreibung des Aufgabenspektrums des KAM. Im Rahmen der organisatorischen Verankerung wird dieses als Haupt- oder Nebenaufgabe und als Linien-, Matrix- und Stabsorganisation betrachtet. Auf diese Ausführungen folgt ein vertrieblicher Ansatz, welcher im Vergleich zum herkömmlichen Vertriebsansatz aufgezeigt wird sowie die Thematik der Entwicklung einer Partnerschaft zwischen Kunde und Anbieter. Der Key Account und seine Bedeutung für den Anbieter sowie Gesichtspunkte für die Bestimmung von Key Accounts stellen die Wertigkeit des Schlüsselkunden für das Anbieterunternehmen dar. Ihnen folgt die Ausgestaltung des KAM in der Praxis, wobei auf KAM als Nebenaufgabe, auf Organisations- und Gestaltungsformen, Anforderungen an professionelle Key Account Manager sowie Faktoren für die erfolgreiche Gestaltung des KAM eingegangen wird. Der Abschnitt schließt mit Ausführungen zur Aktualität des KAM. 2.1, Einordnung: 2.1.1, Begriff: Verschiedenste Begriffe wurden im Zeitablauf in der Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis geprägt, die das Management der wichtigsten Kunden eines Anbieterunternehmens beschreiben sollen und weitestgehend auch synonym verwendet werden. So verwendet man im englischen Sprachraum die Begriffe Key Account Management, Key Account Selling, National Account Management, National Account Selling, Strategic Account Management, Major Account Management, Global Account Marketing, International Account Management, während man im deutschen Sprachraum Key Account Management, Großkundenmanagement und Schlüsselkundenmanagement vorfindet. Die vorliegende Untersuchung subsummiert all diese Begriffe unter dem Begriff Key Account Management (KAM). Der Begriff Key Account ist eine Zusammensetzung aus den englischen Worten ‘key’, welches ‘der Schlüssel’ und ‘account’, welches ‘das Konto’ bedeutet, wobei sich account auch als Begriff für den Kunden als solchen eingeprägt hat. Unter dem Begriff Key Account Management wird eine Organisationsform für den Verkauf an Schlüsselkunden verstanden, bei der in der Aufbauorganisationsform spezielle Stellen gebildet werden und der Stelleninhaber sich nur mit dem Verkauf an Schlüsselkunden befasst. Dabei werden spezielle Arbeitsmethoden und Arbeitstechniken aus Verkauf und Marketing angewendet, mit deren Hilfe geschäftliche Möglichkeiten mit Schlüsselkunden besser gesichert und ausgeschöpft werden können, sodass eine grundsätzlich kundenbezogene Grundeinstellung und Arbeitsweise des Unternehmens besteht, die für die Unternehmen eine strategische Erfolgsposition bzw. einen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen kann. Nach Müllner / Zupancic geht es im Key Account Management darum, aktuell oder potenziell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten. Kurz / Gut beschreiben das Key Account Management als Form einer Aufbauorganisation, bei der die Verkaufsorganisation nicht nach Regionen oder Produkten, sondern nach Kunden und Kundengruppen gegliedert und sich im Wesentlichen mit der Pflege der Beziehungen zu Schlüsselkunden befasst, um durch den Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mehr Kundennähe und eine tiefere Kundenbindung zu erreichen. 2.1.2, Bedeutung: Der Aufbau partnerschaftlicher Geschäftsbeziehungen mit den wichtigsten Kunden des Unternehmens sowie die konsequente Ausrichtung des Anbieterunternehmens auf die Bedürfnisse des Kunden sind von fundamentaler Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens. Solche Unternehmen, denen es durch ein speziell auf den Kunden abgestimmtes Key Account Management gelingt, enge und langfristige Beziehungen mit ihren wichtigsten Kunden aufzubauen und zu halten, arbeiten oft effizienter als Unternehmen, denen dies nicht gelingt. Für den Anbieter kann das jedoch mit beträchtlich hohem Aufwand verbunden sein. Beispielsweise kann es bedeuten, dass Aktivitäten für Kunden initiiert, interne Strukturen angepasst und in Ressourcen investiert werden muss und auch nach außen, gegenüber dem Kunden, oftmals der Einsatz multifunktionaler Vertriebsteams erforderlich wird. Ein Anbieterunternehmen kann einen solchen Aufwand nicht in jede Kundenbeziehung investieren und muss eine Entscheidung über die Intensität der Beziehung zu einzelnen Kunden treffen. 2.1.3, Historie: Es ist kaum möglich exakt zu bestimmen, wann Anbieterunternehmen begannen sich in besonderem Maße um ihre wichtigsten Kunden zu bemühen. Die Erforschung von Ansätzen zum Management der wichtigsten Kunden eines Unternehmens begann vor etwa 25 Jahren im angloamerikanischen Raum, in dem der Begriff des National Account Managements geprägt wurde, der sich in der unternehmerischen Praxis und durch zunehmende internationale Aktivitäten von Kunden zum Global Account Management wandelte. 2.1.4, Grundprinzip: Grundprinzip des Key Account Managements ist die Betreuung von großen, oft international agierenden Kunden, die Schaffung attraktiver Leistungsbündel für diese Kunden sowie die Optimierung und Koordination der internen Aktivitäten des Anbieters auf internationaler und multihierarchischer Ebene in Verbindung mit der Herausbildung länder- und produktübergreifender Denkweisen und kundenbezogener Organisationsstrukturen. 2.2, Zielsetzungen, Instrumente, Prinzipien: 2.2.1. Strategische Ziele: Die wesentlichen strategische Ziele des Key Account Managements im Rahmen eines Beziehungsmarketings sind: Aufbau von Kundennähe und Kundenbindung durch ausgeprägtes Beziehungsmanagement, das Erschließen von Synergien und die Senkung von Transaktionskosten, unter denen man Kosten für die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und den Austausch eines Leistungsangebotes versteht. Dies ist im Wesentlichen verbunden mit einer Spezialisierung der Key Account Manager auf die Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden, wobei unter Ausnutzung professioneller Arbeitstechniken aus Verkauf, Marketing und strategischem Management eine Zusammenarbeit mit dem Kunden gesichert und ausgeschöpft wird. Die Key Account Manager befassen sich mit der eigentlichen Kundenbindung, wobei im Vordergrund ihres Interesses insbesondere die Durchleuchtung der Wertschöpfungskette des Kunden und deren Optimierung sowie das Ziel steht, die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter bezüglich aller Produkte zu optimieren. 2.2.2, Abgeleitete Ziele: So lassen sich aus den oben genannten strategischen Zielen weitere Ziele des Key Account Managements ableiten: Verbesserung der Qualität der Kundenbearbeitung, Vertiefung und Verbesserung der Kundenbindung, Pflegen und Sichern des Kundenkontakts durch regelmäßige Information und Kommunikationsimpulse, Antizipieren von Änderungen des Kundenverhaltens, Minimierung des Koordinationsaufwandes zwischen Unternehmen und Kunde, Minimierung des Koordinationsaufwandes innerhalb des Unternehmens, Eine einheitliche Strategie für den Umgang mit allen Kunden, Integration aller Marketing-Aktivitäten gegenüber dem Kunden, Verbesserung der Kontrolle der Verkaufsziele, Verbesserung der Wettbewerbssituation des Anbieterunternehmens. In der Konsequenz führen diese Ziele dazu, dass der Key Account Manager eine Informations-, Koordinations-, Integrations-, Planungs- und Kontrollfunktion übernimmt. Auf dieser Basis funktioniert Key Account Management als Frühwarnsystem, welches die Key Account Manager für neue Markttrends und Wettbewerbsprodukte sensibilisiert und somit die Möglichkeit zur frühzeitigen Reaktion bietet. Durch den Aufbau von Vertrauen des Kunden in die die Kundenbeziehung gestaltenden Personen wird ebenfalls Vertrauen in das Anbieterunternehmen und dessen Leistung aufgebaut, sodass oftmals ein Cross-Selling ermöglicht wird. Der Aufbau persönlicher stabiler Beziehungen zwischen Key Account Manager und seinem Kunden ermöglicht es, dass Schwierigkeiten in der Kundenbeziehung persönlich aufgefangen und gemildert werden können. Bei erfolgreichem Abschluss der Problematik ist eine erhöhte Kundenloyalität die Folge. Durch den Einsatz von KAM wird der Lieferant zum Partner und die Wechselbereitschaft des Kunden zum Wettbewerb schwindet in dem Maße, in dem die partnerschaftliche Beziehung zwischen Anbieterunternehmen und Kunde wächst.

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Uwe Schindler, Diplom-Kaufmann, MBA, wurde 1965 in Wurzen geboren. Neben seinem beruflichen Werdegang im Vertriebsmanagement namhafter Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus studierte der Autor Betriebswirtschaftslehre sowie Business Administration mit den Schwerpunkten Sales Management, International Management, International Business Strategy und Entrepreneurship. Die Schwerpunkte des Autors liegen im internationalen B2B- Vertrieb komplexer kundenspezifischer Maschinen und Anlagen. Der Autor verbindet langjährige Erfahrung im Vertriebsmanagement mit akademischen Ansätzen zu Best-Practice-Approachs zur nachhaltigen Generierung von Vertriebserfolgen.