Das wohl größte Risiko von Agenturen stellt der Verlust von kreativem Potenzial und bedeutenden Kunden dar. Dennoch ist die Fluktuation von Mitarbeitern und Kunden extrem hoch. Das Controlling von Agenturen ist somit vor besondere Herausforderungen gestellt, um Warnsignale frühzeitig zu erkennen. Nur so ist ein langfristiges Wachstum, eine Steuerung und Führung erst möglich. Dargestellt werden Besonderheiten des Controllings mit kritischen Erfolgsfaktoren. Außerdem wird beleuchtet, wie die Steuerung einer Firma mittels Performance Measurement Systems möglich ist und welche Kennzahlen und Indikatoren dabei berücksichtigt werden müssen. Dadurch wird ein Mehrwert für Agenturen erbracht, um eine ganzheitliche strategische und operative Steuerung zu ermöglichen.

Textprobe: Kapitel 3.3.3 Agenturspezifische Sicht auf die Finanzperspektive: Die finanziellen Ziele der Fallstudie waren wie folgt angegeben: Kostenreduzierung, Umsatzwachstum und Verdopplung des Aktiengewinns. Da diese Ziele sich auf das gesamte Unternehmen beziehen, müssen sie operationalisiert werden, um auf einzelne Teamstrukturen übertragen zu werden und teamübergreifend Vergleiche zuzulassen. Daher scheint es aus praktischer Sicht notwendig, weitere Methoden der Bewertung der Kunden zum Zwecke einer Priorisierung durchzuführen, um Aufschluss über die Ursachen und Bedeutung der finanziellen Kennzahlen zu erhalten. Im Sinne einer kundenwertorientierten Unternehmensführung müssen daher insbesondere kundenbezogene und nicht nur gesamtunternehmensbezogene Kennzahlen ermittelt werden. Die in der Literatur bedeutendsten Methoden des Dienstleistungsmarketings werden daher nachfolgend vorgestellt und aus Sicht der Agenturen diskutiert. ABC-Analyse: Um die Umsatzkennzahlen verschiedener Kunden zu vergleichen, kann die ABC-Analyse herangezogen werden. Sie bildet die Kundenstruktur anhand des Umsatzes der jeweiligen Periode ab und ermöglicht grafisch die Einteilung der Kunden: An der Y-Achse wird der kumulierte Umsatzanteil und an der X-Achse der kumulierte Anteil am Kundenbestand abgetragen. Das Ergebnis ist häufig die Pareto-Regel, die besagt, dass 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des Umsatzes generieren. Die ABC-Analyse ermöglicht es somit, Prioritäten für das Controlling zu erkennen. Die A Kunden beeinflussen den Umsatz des Unternehmens stärker, als B oder C Kunden, und können dadurch z.B. in der Balanced Scorecard differenzierter in Form von weiteren Unterzielen oder Project-/ Team- Scorecards erfasst werden. Da jedoch zwischen dem Umsatz und der Profitabilität einer Kundenbeziehung nicht immer eine lineare Beziehung besteht, stellt eine Kostenermittlung als Erweiterung der Kundenumsatzanalyse eine sinnvolle Erweiterung dar, denn das finanzielle Ergebnis in Form des Gewinns (bzw. des Umsatzwachstums), wird widergespiegelt durch die Gesamtleistung (bzw. die Veränderung der Gesamtleistung) der einzelnen Account-Teams, die aus unterschiedlich erfolgreich geführten Kundenprojekten besteht. Somit scheint es sinnvoll, die Wachstumsrate oder Gewinnsteigerung zunächst für die gesamte Agentur vorzugeben, dann aber pro Account- Team der jeweiligen Situation anzupassen (u. a. da die Preisgestaltung, Vertragsart und -Umfang sowie die individuellen Anforderungen der Kunden variieren) und durch Zielvereinbarungen schrittweise zu erhöhen. Durch diese Vorgehensweise gibt es ein erstes Feedback des mittleren Managements ob die gewählten Ziele realistisch erscheinen. Aufgrund der bereits erläuterten Bedeutung der Mitarbeiter für die Agentur (Beziehung zwischen Kunde und Mitarbeiter als Komponente der Kundenbindung, aber auch des spezifischen Know-Hows über die Projekte, Kundenwünsche, Markt- und Wettbewerbsbedingungen) ist diese Möglichkeit des Feedbacks innerhalb des Implementierungsprozesses der BSC ein wesentliches Erfolgskriterium. ABC-Analysen auf Umsatzbasis vernachlässigen jedoch die Kostensicht und sind daher problematisch. Außerdem werden zukünftige Entwicklungen vernachlässigt, wie z.B. der Loyalitätswert oder das Referenzpotenzial. Gladen empfiehlt daher ABC-Analysen auf Basis des CLV durchzuführen, sodass zukünftige Einkünfte diskontiert werden und Berücksichtigung in der ABC-Analyse finden. Diese Vorgehensweise scheint für Agenturen sinnvoll, um die zukünftig strategisch wichtigen Kunden zu erkennen und eine gezieltere Planung zu ermöglichen. Deckungsbeitragsanalyse: Wie bereits dargestellt, muss zwischen dem Gesamtumsatz und der Profitabilität nicht zwangsläufig eine lineare Beziehung entstehen. Daher stellt die Kundendeckungsbeitragsanalyse, bei der neben dem Umsatz auch die Kosten Berücksichtigung finden, eine sinnvolle Erweiterung dar. Zur Ermittlung der Deckungsbeiträge pro Kunden sind die Kosten zu ermitteln, die für den betreffenden Account (Kundenetat) in einer Leistungsperiode anfallen, also folglich entfallen, wenn die Beziehung zu dem Kunden nicht mehr besteht. Diese Kosten werden von den Bruttoerlösen der Leistungsperiode abgezogen. Vom Ergebnis (die Nettoerlöse) werden die Kosten der vom Kunden bezogenen Leistungen subtrahiert. Das Ergebnis ist der Kundendeckungsbeitrag I. Von diesem können weitere variable kundenbedingte Auftragskosten (z.B. kurzfristig mit einbezogener Freelancer) subtrahiert werden, um den Deckungsbeitrag II zu erhalten. Werden von diesem die sonstigen Einzelkosten des Kunden pro Periode abgezogen, ist das Ergebnis der Deckungsbeitrag III. Zur Beurteilung des Erfolges und zur Segmentierung der Kundenstruktur kann diese Betrachtung für Agenturen hilfreich sein, um eine zeitpunktbezogene Darstellung der Ertragslage zu erhalten. Jedoch ist die Deckungsbeitragsanalyse nur eine historische Betrachtung, deren Verlauf zwar überwacht werden kann, aber keine Kenntnisse über die zukünftige Entwicklung geben. Insofern muss neben der exakten Kostenzuordnung auch ein mehrperiodisches Controlling Anwendung finden. Prozesskostenrechnung/ activity-based-costing: Das u. a. von Kaplan entwickelte activity-based-costing hat die verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten zum Ziel. Die Kostenstruktur von Beratungsunternehmen besteht zu 60-80% aus Personalkosten, zu 10-15% aus dem Bürobetrieb und Reisekosten, zu 5-10% aus Eigenmarketing- und Akquise-Kosten sowie zu 5-15% aus allgemeinen und zentralen Unternehmenskosten. Somit sind die Gemeinkosten ein bedeutender Faktor bei der Kostenkalkulation. Das Instrument der Prozesskostenrechnung schafft hier breiten Anwendungsnutzen. Es hat zum Ziel, sämtliche direkte und indirekte Gemeinkosten verursachungsgerecht zu verteilen. Das acitivity-based-costing fasst einzelne Aktivitäten zu Prozessen (bzw. cost driver) zusammen und verrechnet diese auf Kostenträger. Die Prozesskostenrechnung nach Horvàth & Partner stellt die Weiterentwicklung des acitivity-based-costing dar. Sie stellt jedoch im Unterschied zum ABC die indirekten Gemeinkosten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Obwohl professionelle Dienstleistungen wie die Kreation von Kommunikationsprojekten und die Durchführung dergleichen in höchstem Maße individuell erbracht werden, können die dahinterliegenden Teilprozesse dennoch nach Reckenfelderbäumer durchaus (in gewissen Grenzen) für eine Prozesskostenrechnung zugänglich sein. Die durch Einbindung des externen Faktors bedingten Unsicherheiten ermöglichen es jedoch nach Reckenfelderbäumer unter Einbezug des Kunden und mit Hilfe der Teilprozessanalyse die Mitwirkungsfähigkeit und –Bereitschaft der Kunden positiv zu beeinflussen. Insofern ergeben sich neben der Analyse der Prozesskosten weitere Potenziale durch Einbezug weiterer Controlling-Instrumente wie etwa des Service Blueprintings. Kundenwert: Der Kundenwert gibt darüber Aufschluss, an welcher Stelle es sich lohnt, weiter in die Kundenbeziehung zu investieren. Nach Weber dient die Kundenwert-Kontrolle drei Zwecken: Kann ein möglichst zeitnahes Umlenken von unbefriedigend verlaufenden Maßnahmen in die angesteuerte Richtung erfolgen, stellt die Existenz des Kontrollsystems einen wesentlichen Garanten für die erfolgreiche Willensdurchsetzung dar, da somit die aufgebauten Anreizmechanismen für die Verantwortungsträger Nachvollziehbarkeit schafft und leisten die aus der Kontrolle gewonnenen Erkenntnisse ein vertieftes Verständnis der Geschäftsbeziehung. Der Erhalt einer Geschäftsbeziehung ist im Rahmen eines kundenorientierten Controllings nur dann sinnvoll für das Unternehmen, wenn der Barwert des Kunden (CLV) positiv ist. Diese Aussage ist solange sinnvoll, wie Wertorientierung auch Maxime der Unternehmensführung ist – für Non-Profit-Organizations etwa trifft sie nicht zu, während für Agenturen die Kundenwertorientierung ein rationales Verständnis schafft: Erst wenn Kundenorientierung primär die Zielsetzung der Maximierung der ökonomischen Kundenwertbeiträge aus Sicht des Unternehmens verfolgt, führt Kundenorientierung auch zur Wertmaximierung des Unternehmens. Dies gelingt durch Optimierung der kumulierten Kundenwerte, Customer Equity. Dabei ist die Befriedigung der Kundenbedürfnisse nur Mittel zum Zweck [...].

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