Globale Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, ihre Geschäftsprozesse so zu koordinieren, dass eine effiziente Bearbeitung der als global angesehenen Märkte gelingt. Um Antworten darauf zu finden, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit interkulturelle Kompetenz in der globalen Unternehmung einen Erfolgsbeitrag leistet, untersucht Daniel H. Scheible, was unter interkultureller Kompetenz zu verstehen ist und welchen Einfluss diese Kompetenz auf die Prozesse im globalen Unternehmen haben kann. Anschließend werden Maßnahmen und ihre Wirkungsweisen vorgestellt, mit denen das globale Unternehmen auf die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen Einfluss nehmen kann. Neben der Effektivität interkultureller Trainingsmaßnahmen wird dabei auch auf deren Nachhaltigkeit eingegangen. Abschließend wird die Frage diskutiert, wie der Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz in global ausgerichteten Unternehmen zu bewerten ist.

Textprobe: Kapitel 3.4, Interkulturelle Kommunikation: Interkulturelle Kommunikation ist die Kommunikation zwischen Menschen, die verschiedenen Kulturen angehören, das heißt zwischen Menschen, die sich selbst einer anderen Kultur zugehörig fühlen, als der, der sie den Kommunikationspartner zurechnen. Nach Knapp und Knapp-Potthoff handelt es sich bei interkultureller Kommunikation um ‘die interpersonale Interaktion zwischen Angehörigen verschiedener Gruppen, die sich mit Blick auf die ihren Mitgliedern jeweils gemeinsamen Wissensbestände und sprachlichen Formen symbolischen Handelns unterscheiden’ (Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66). Die Problematik bei der Kommunikation im interkulturellen Zusammenhang liegt also darin, dass der eine der Kommunikationspartner nicht mehr davon ausgehen kann, dass der andere über dasselbe Wissen verfügt, wie er selbst. Damit fehlt den Kommunikationspartnern ‘die interpretative Folie für die Deutung des bisher Kommunizierten und die Orientierung für weiteres Handeln’ (Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66). In der interkulturellen Kommunikation können die Kommunikationspartner ‘nicht auf einem über Jahrhunderte gewachsenen und immer schon fraglos vorhandenen Netzwerk kollektiver Selbstverständlichkeit aufbauen’ (Bolten 2000). Die Kultur des Kommunikationspartners ist daher eine fremde der Gegenüber wird zu einem gewissen Grad als fremd empfunden. Dieses Empfinden der Fremdheit steht im Gegensatz zu einem Gefühl der Vertrautheit in der eigenen Gruppe. Die Kultur der eigenen Gruppe bietet ihren Mitgliedern die Grundlage ihres Selbstverständnisses. Der Kontrast zwischen Fremdem und Eigenem betrifft – so Waldenfels – Erfahrungsgehalte und Erfahrungsbereiche. ‘Wo Lebensbereiche und Lebenswelten im Persönlichen wie im Gesellschaftlichen ihre Vertrautheit verlieren’ (Waldenfels 1991: 58), beginnt das Fremde. Dieses stellt sich dem Individuum als eine unstrukturierte Situation dar, die ‘eine Tendenz zur Wiedergewinnung von Vertrautheit, Orientierungs- und Handlungssicherheit’ (Thomas 1993: 259) aufkommen lässt. Baecker stellt fest, dass es des Gegensatzes zwischen Vertrautheit und Fremdheit bedarf, um überhaupt erst auf ein Eigenes schließen zu können (vgl. Baecker 2000). Das bedeutet: ‘ohne Fremdes keine eigene Kultur’ (Barloewen 1993: 299). Andererseits ist nach Baecker, ‘das Fremde [...] Teil des Eigenen, das nichts anderes ist als die Abgrenzung vom Fremden, die Suche nach dem Kontrast’ (Baecker 2000: 16). Ebenso sieht das Brenner. Auch für ihn ist das Fremde immer Teil des Eigenen – ‘eben jenes Konstrukt, durch das das Fremde als Interpretament entsteht und das seine wesentlichen Kategorien aus der eigenen Kultur bezieht’ (Brenner 1999: 16). So geht es, wie Gudykunst und Kim bemerken, in den meisten Konzepten um ein Gefühl der Vertrautheit in Abgrenzung zum Fremden (vgl. Gudykunst/Kim 2003). Wenn sich das Fremde aber anhand dieses Kriteriums konstituiert, so stellt Harman fest, ist ‘in the dominant mode of social organization in western society […] the stranger [...] not the exception but the rule. […] Strangeness is not longer a temporary condition to be overcome, but a way of life” (Harman 1987: 44). Ähnliche Beobachtungen stellt Georg Simmel bereits zu Anfang des 20. Jahrhunderts an. Für Simmel ist das Verhältnis von Kultur und Einzelmensch von sozialer, psychischer und wirtschaftlicher Entfremdung gekennzeichnet. In dieser Welt ist der Fremde derjenige, der zwar körperlich anwesend und an der Situation beteiligt, gleichzeitig aber außen vor ist, da er nicht Mitglied der Gruppe ist (vgl. Simmel 1968). In Simmels Augen verschafft ihm das einen höheren Grad an Freiheit, da er leichter zwischen den Gruppen wechseln kann und unterschiedliche Bedeutungszuschreibungen leichter verstehen kann. ‘Er ist der Freiere, praktisch und theoretisch, er übersieht die Verhältnisse vorurteilsloser, misst sie an allgemeineren, objektiveren Idealen’ (Simmel 1968: 510f.). Nach Geenen ist es dabei gut möglich, dass sich der Fremde in der Gruppe als fremder erlebt, als er von den Mitgliedern der Gruppe wahrgenommen wird. Das liegt daran, dass er Mitglied in anderen Gruppen ist, deren Mitgliedern er nahe steht. Im Verhältnis zu denen erscheint ihm die Distanz zu den Mitgliedern der neuen Gruppe groß, ‘während die Mitglieder der Gruppe, die keine andere Gruppe kennen, eine Distanz höchstens in geringerem Umfange erreichen können’ (Geenen 2002: 42f.). Arbeitet also in einem globalen Unternehmen ein Mitarbeiter aus einer dezentralen Einheit des Unternehmens in den Zentralbereichen in einem Projektteam mit, mögen ihm diesen Ausführungen zufolge die anderen Projektmitarbeiter fremder erscheinen, als er den anderen Mitarbeitern. Schütz sieht im Fremden einen Menschen, der nicht am Sozialisationsprozess der Gruppe teilgenommen hat, der aber ‘von der Gruppe, welcher er sich nähert, dauerhaft akzeptiert oder zumindest geduldet werden möchte’ (Schütz 1972: 53). In seinem Bemühen um Akzeptanz interagiert der Fremde mit den Gruppenmitgliedern. Es kommt, so Barloewen zur Akkulturation, bei der sich die Selbsteinschätzung des Fremden ‘immer stärker von einem ausschließlich kulturellen zu einem interkulturellen Zustand’ (Barloewen 1993: 307) verlagert. Gleichzeitig wirkt die Interaktion mit dem Fremden verändernd auf das kulturelle Wissen der Gruppe und ‚verfremdet? deren Selbstverständnis (vgl. Schütz 1972). Auch diese Feststellung ist für die Entwicklung interkultureller Kompetenz in globalen Unternehmen bedeutsam. Indem ein Mitarbeiter aus dem einen Unternehmensteil in einem anderen Teil mitarbeitet, verändert sich das Wissen der dortigen Mitarbeiter, auch wenn sie nicht aktiv in die Maßnahme einbezogen sind. Um die Prozesse zu erklären, wenn Menschen miteinander kommunizieren, die sich gegenseitig zu einem gewissen Grad als fremd empfinden, sind diverse Modelle entwickelt worden. Die zwei am weitesten verbreiteten Modelle, die – wenn es um Kommunikation im interkulturellen Kontext geht – fast immer zur Erklärung herangezogen werden, sind das des Ethnozentrismus und das Kulturschock-Modell. Ethnozentrismus ist ein Konzept, das auf William G. Sumner zurückgeht. Sumner definiert Ethnozentrismus als die Tendenz, die Gruppe, zu der man sich zugehörig fühlt, in den Mittelpunkt seiner Weltsicht zu stellen (vgl. Sumner 1959). Andere Kulturen werden als der eigenen Kultur unterlegen bewertet (vgl. Rogers/Steinfatt 1999). Die Art, wie sich eine ethnozentrische Haltung äußert, kann nach Antweiler (1994: 149) ‘unauffällig bis selbstverständlich sein’, aber auch bewusst, forciert und ideologisch motiviert.

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Daniel H. Scheible ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Interkulturelle Kompetenz an der Hochschule Rhein-Waal. Neben Forschung und Lehre zu verschiedenen Themen des strategischen und internationalen Managements berät er Unternehmen im Bereich Organisations- und Mitarbeiterentwicklung.