Im Industriegütermarketing ist die Produktentwicklung für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen von zentraler Bedeutung, da sich neue Produkt-Markt-Felder eröffnen oder auf vorhandenen Märkten Kosten- und Differenzierungsvorteile gegenüber Konkurrenten erzielen lassen. Kunden wünschen, ja verlangen ständig nach neuen und verbesserten Produkten, die einen hohen Beitrag für den zukünftigen Erfolg liefern. Im engen Zusammenhang mit der zunehmenden Globalisierung und der fortschreitenden Marktsättigung ist der Zusatznutzen, der den Kunden durch Produktneuheiten vermittelt wird, oftmals die einzige Möglichkeit, zusätzlichen Umsatz und somit zusätzlichen Gewinn und Marktanteile zu generieren. Das vorliegende Fachbuch entwickelt ein erfolgreiches Vermarktungskonzept in Form eines Phasenmodells für neu einzuführende Produkte der Investitionsgüterindustrie. Die Gefahr von Misserfolgen soll durch ein klares strategisches Konzept in dieser kritischen Anfangsphase des Produktlebenszyklus reduziert werden. Eine zweite problembezogene Zielkomponente ist die Operationalisierung des Phasenmodells zur Entwicklung von Empfehlungen für Mitarbeiter im Industriegütermarketing, speziell in der chemischen Industrie.

Textprobe: 3.3.2, Zielbasierende Maßnahmen und Meilensteine: Die Festlegung von zielbasierenden Maßnahmen und Meilensteinen komplettiert die zweite Phase des Vermarktungskonzeptes. Auf Basis der definierten quantitativen und qualitativen Ziele werden im Rahmen des Innovationsprozesses Einzelmaßnahmen mit Verantwortlichkeiten, Terminen und evtl. Kostenbudgets festgelegt. Dies führt zu einer Personalisierung von Zielen und dadurch zu einer Identifikation der Projektteammitglieder mit ihren Aufgaben und somit mit dem Oberziel des Prozesses, der erfolgreichen Markteinführung einer Produktinnovation. Verknüpft mit einem finanziellen Anreizsystem im Rahmen einer Zielvereinbarung zwischen dem Projektleiter und dem jeweiligen Mitarbeiter führt dies zu einer noch stärkeren Identifikation mit dem Projekt und einer erhöhten Motivation zur Durchführung der definierten Maßnahmen. Meilensteine sind Fixpunkte innerhalb und nach eines Innovationsprozesses, welche Korrekturen ermöglichen helfen sollen. Neben Korrekturmaßnahmen kann die Nichterfüllung von Meilensteinen auch zum Abbruch des Projektes bzw. der Vermarktung führen. Der Investitionsgüterhersteller sollte dieses Instrument aktiv nutzen, erfolglose Innovationsprozesse oder Neuprodukte zu eliminieren und wertvolle Ressourcen im Rahmen einer optimierten Allokation sinnvoller auf erfolgreiche Aktivitäten zu konzentrieren. 3.4, Phase 3: Die Positionierung: 3.4.1, Bedeutung dieser Phase innerhalb des Vermarktungskonzeptes: Die Positionierung einer Produktinnovation erfordert ‘ein Denken in den Bedürfnissen der potentiellen Nachfrager (Zielgruppe) und damit ein ausgesprochen hohes Maß an Kundenorientierung. Zum anderen ist auch eine hohe Wettbewerbsorientierung erforderlich, da die Positionierung nur dann erfolgreich ist, wenn langfristig eine Differenzierung vom Wettbewerb realisiert werden kann.’ In der Phase 1 wurde die Ausgangssituation des Investitionsgüterherstellers im jeweiligen Marktsegment betrachtet und in der zweiten Phase die Ziele für die Produktinnovation definiert. Die gewonnenen Informationen werden an dieser Stelle für eine Positionierungsentscheidung verwendet. In Phase 3 des Vermarktungskonzeptes werden erstmalig die konkreten Eigenschaften der Produktinnovation aus Sicht der Kunden ermittelt und damit die verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet. Ziel ist eine eigenständige Positionierung der Produktinnovation, welche die Chance bietet, schon frühzeitig das wahrgenommene Profil in aktiver Weise möglichst positiv zu beeinflussen. Hilfsmittel ist dabei die Portfoliotechnik, die ein standardisiertes Vorgehen ermöglicht und den Vergleich von verschiedenen Produktinnovationen zulässt. Dabei wurden die Produkt/Markt-Matrix und die Wettbewerbsvorteilsmatrix als besonders geeignet identifiziert. Ein Ziel der Positionierung muss es in der frühen Phase des Innovationsprozesses gemäß Abbildung 7 sein, Projekte auf Basis der gewonnen Informationen miteinander zu vergleichen und die F+E-Ressourcen nur den aussichtsreichsten Projekten zuzuordnen. Der Konsum- und Investitionsgüterhersteller Henkel KGaA in Düsseldorf und dessen Tochtergesellschaften setzen zur marktorientierten Projektbewertung seit 1992 das sogenannte F+E-Portfoliomanagement ein. Ziel ist dabei neben der Entscheidungsunterstützung zur Prioritätensetzung auch die konkrete Start- und Abbruchentscheidung von Projekten. Die für F+E zur Verfügung stehenden Ressourcen sollen gezielt den chancenreichen Innovationsprozessen zugeordnet werden. Risikoreiche Entwicklungsprojekte mit geringer Attraktivität werden identifiziert und aussortiert. Insgesamt wurden drei verschiedene Portfolios entwickelt und seit deren Einführung erfolgreich eingesetzt. Das Markt/Technologie-Portfolio stellt neben dem Neuheitsgrad der laufenden Projekte auch deren Zielmarkt dar. Ziel des Portfolios ist die Überprüfung, ob das Projekt die gegenwärtige F+E-Strategie der betrachteten Organisationseinheit unterstützt oder ob Anpassungen notwendig sind. Das Attraktivitäts-/Risikoportfolio veranschaulicht das Chancen/Risiko-Verhältnis des Innovationsprojektes. Dazu wurde ein unternehmensweit einheitlicher Katalog für Attraktivitäts- und Risikokriterien aufgestellt. Die Platzierung der Produktinnovation in dem Portfolio entscheidet über die weitere Vorgehensweise im Rahmen des Innovationsprozesses. Das Time-to-Market-Portfolio visualisiert in übersichtlicher Weise die Zeitdauer von Innovationsprojekten und deren Zeitpunkt der Markteinführung. Eine weitere Möglichkeit der Interpretation ist die kumulierte Anzeige der Kapitalbindung von F+E-Projekten in den einzelnen Jahren. Ziel dieses Portfolios ist es, Engpässe bei F+E zu vermeiden und Innovationsstaus anzuzeigen. Zusammenfassend lässt sich die dritte Phase des Vermarktungskonzeptes modellhaft in Abbildung 17 darstellen. Dessen Einzelheiten werden in den drei folgenden Kapiteln bearbeitet. 3.4.2, Die Produkt/Markt-Matrix: Das neu in den Markt einzuführende Produkt ist zur Definition der marketing-strategischen Stoßrichtung in die Produkt/Markt-Matrix, nach dem Entwickler auch Ansoff-Matrix genannt, einzuordnen. Ausgehend von dieser Positionierungsentscheidung, d.h. durch die Wahl einer Basiskombination, erfolgt später die Definition der Handlungsalternativen über den Marketing-Mix. Ein Investitionsgüterhersteller hat die Möglichkeit mit seinem Produktsortiment gleichzeitig mehrere dieser Marktfelder zu besetzen. Im Gegensatz dazu kann das neu am Markt einzuführende Produkt pro Marktsegment nur eine einzige Position einnehmen. In der Vergangenheit gab es Ansätze, die Ansoff-Matrix in vier Ebenen zu unterteilen und dadurch eine stärkere Differenzierung herbeizuführen. Dabei wurde zwischen den gegenwärtigen Produkten, Verbesserungen gegenwärtiger Produkte, neuen Produkten mit verwandter Technologie und den neuen Produkten mit nicht verwandter Technologie unterschieden. Eine solche Unterteilung weist aber in der Praxis erhebliche Abgrenzungsprobleme auf und wird in dieser Arbeit nicht weiter verfolgt. Tabelle 7 zeigt die vier möglichen Marktfelder. Marktdurchdringungsstrategie: Die Marktdurchdringungsstrategie deckt bei oberflächlicher Betrachtung ein Missverhältnis auf. In diesem Feld sollen gegenwärtige Produkte auf gegenwärtigen Märkten z.B. durch die Erhöhung von Absatzmengen bzw. Marktanteilen zu einer Erlös- und Ertragsverbesserung führen. Da im Rahmen dieser Arbeit jedoch ein Vermarktungskonzept für neu einzuführende Produkte entwickelt werden soll, scheint an dieser Stelle eine Widersprüchlichkeit zu Tage zu treten. Dieses Marktfeld besitzt in der Praxis auch bei der Produktneueinführung eine Relevanz. Ein Investitionsgüterhersteller versucht in zeitlichen Abständen bestehende Produkte aus seinem Sortiment, die dem Markt bekannt sind, durch verbesserte Weiterentwicklungen zu ersetzten und damit eine Differenzierung vom Wettbewerb zu erreichen. Die Verbesserungen umfassen dabei technische, ökologische oder ökonomische Gründe. Unter Berücksichtigung der in Kapitel 2.2 dargestellten Unterscheidungskriterien wird hierbei von einer Routineinnovation gesprochen. Die Markteinführung dieses an den technischen Fortschritt angepassten und leicht modifizierten Produktes kann daher als Versuch interpretiert werden, gegenwärtige Kunden des Altproduktes auf das Neue umzustellen und zudem noch neue Abnehmer zu gewinnen. -Produktentwicklungsstrategie: Im Rahmen der Produktentwicklungsstrategie sollen Produktinnovationen als Verbesserungs- oder sogar Basisinnovationen in einem gegenwärtig bearbeiteten und somit bekannten Markt präsentiert werden. Dieses Feld ist in den heutigen Märkten mit zunehmenden Sättigungstendenzen immer wichtiger geworden. Ein Innovationsgüterhersteller hat die Möglichkeit, sich durch Innovationen von seinen Konkurrenten zu differenzieren, Marktanteile zu halten oder sogar auszubauen. Die Schwierigkeit liegt in der Vermittlung des aus der Produktinnovation resultierenden Zusatznutzen gegenüber bekannten bzw. neuen Kunden. Marktentwicklungsstrategie: Der Investitionsgüterhersteller bietet sein gegenwärtiges Produktsortiment bzw. seine Routineinnovation auf neuen Märkten an. Dies kann in zweifacher Hinsicht geschehen: - Eine Ausdehnung der Absatzmärkte erfolgt in räumlicher Hinsicht auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene. In Kapitel 1 dieser Arbeit wurde die Produktinnovation auf die Region Europa eingegrenzt. Im weiteren Verlauf wird aus diesem Grund die Ausdehnung der Absatzmärkte auf internationaler Ebene nicht weiter verfolgt. - Die Produkte werden in für den Investitionsgüterhersteller neuen Marktsegmenten angeboten. Dies kann auch durch Produktvariation bzw. ‘psychologischer’ Produktdifferenzierung erfolgen. Diversifikationsstrategie: Im Rahmen der Diversifikationsstrategie werden für den Investitionsgüterhersteller neue Märkte mit neuen Produkten erschlossen. Dabei werden drei Ausprägungen unterschieden: - Die konzentrische Diversifikation soll neue Produkte in das Produktsortiment des Investitionsgüterherstellers aufnehmen, die technologische bzw. marketingbezogene Ähnlichkeiten mit dem bisherigen Sortiment aufweisen. Für solche Produkte können im Normalfall neue Kunden gewonnen werden. - Im Rahmen der horizontalen Diversifikation sollen die neuen Produkte von den bisherigen Kunden abgenommen werden. Technologisch besteht mit dem bisherigen Sortiment keine Ähnlichkeit. - Die konglomerative Diversifikation bezeichnet Produktneuheiten, die den gegenwärtigen Märkten und Kunden vollkommen unbekannt sind. Sie dienen dazu, entweder eine Umweltchance wahrzunehmen oder einen vorhandenen Bedarf zu befriedigen. Die konglomerative Diversifikation ist die zugleich chancen- und risikoreichste Art der Diversifikationsstrategie. Die Produkt/Markt-Matrix von Ansoff wird von der Literatur in ihrer Aussagekraft für die Entwicklung konkreter Marketingstrategien kritisch betrachtet. Aus Sicht des Investitionsgüterherstellers zielt das Modell zu einseitig auf Wachstum ab und orientiert sich an einer Extrapolation der gegenwärtigen Zustände. Eine konkrete Vorgehensweise kann in stagnierenden oder sogar schrumpfenden Märkten aus der Matrix nicht abgeleitet werden. Weiterhin sind interne Stärken und Schwächen nicht systematisch analysiert und offengelegt. Darüber hinaus berücksichtigt die Produkt/Markt-Matrix auch nicht die notwendige Abstimmung hinsichtlich der Ressourcenallokation und Risikosituation innerhalb einer SGE bzw. zwischen verschiedenen SGE’s.

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