Das schwer zu greifende Thema der informellen Kooperation und Kommunikation und ihrer Rolle in der modernen Projektarbeit ist Gegenstand dieses Buches. Zu Beginn der Studie werden die zentralen Begriffe Projekt und informell definiert, um ein allgemeines Verständnis dafür zu schaffen. Im Anschluss an die Begriffsklärung werden mithilfe konkreter Praxisbeispiele einige Barrieren effizienter Kooperation und Kommunikation genannt und mehrere Modelle vorgestellt, mit denen diese Hemmnisse beseitigt bzw. umgangen werden können. Entgegen der tayloristischen Betrachtungsweise, bei der das Informelle für einen effizienten Kommunikations- und Kooperationsprozess überflüssig ist, wird hier dessen Notwendigkeit hervorgehoben. Diese Studie wird ebenfalls aufzeigen, dass sich das Informelle zwar nicht organisieren lässt, mit Hilfe personalpolitischer und arbeitsorganisatorischer Modelle aber die Möglichkeit zur informellen Kooperation und Kommunikation geschaffen werden kann. Zentrale Bedeutung hierbei haben Vertrauen und Verständnis. Dadurch können Konflikte bereits im Vorfeld erkannt, angesprochen und beseitigt werden, sodass eine gesunde Basis für den Projekterfolg geschaffen werden kann.

Textprobe: Kapitel 6.1, Das Problem ist, kein Problem zu haben: Die Wahrnehmung von Kooperationsproblemen zwischen Entwicklung und Produktion reicht – oftmals im gleichen Unternehmen – von Klagen über den jeweils anderen Bereich über die detaillierte Schilderung der Problemlagen bis hin zur Ursachenanalyse. Oft wird das Problem aber auch gerade von der mittleren bis oberen Führungsebene verleugnet oder verdrängt nach dem Motto: Wir haben damit kein Problem. Oder gibt es ein (die beiden Bereiche angehendes) Problem, das wir nicht schließlich doch gelöst haben? Aus der Fähigkeit des Unternehmens, schlussendlich eine Lösung gefunden zu haben, wird das Fazit gezogen, dass es keine grundsätzlichen Probleme gibt bzw. geben darf. Dabei wird übersehen, auf welchem Weg, mit welcher Reichweite und mit welchem Aufwand diese Lösungen zustande gekommen sind (Bolte u. a., 2001, S. 47). Feuerwehraktionen: Eine beliebte Lösungsmethode nach Bolte u. a. (2001, S. 47) sind die Feuerwehraktionen . Allerdings sind solche Aktionen Ausdruck eines reaktiven Verhaltens, bei dem man sich von Einzellösung zu Einzellösung hangelt. Aktionen dieser Art sind meist mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand verbunden ( Wenn es wirklich brennt, darf man nicht auf die Kosten gucken. ) und der Stressfaktor ist groß. So wichtig es für die Unternehmen auch ist, in kritischen Situationen schnell reagieren zu können und neue, unbekannte Wege zu finden, so gefährlich ist ein solches Vorgehen, wenn es systematisiert wird: Es bleibt auf der Ebene der Reaktion, in der eine Lösung nach der anderen erfunden wird. Daraus folgen aber keine systematischen Überlegungen und Aktionsweisen, wie man die Probleme grundsätzlich – mit weniger Aufwand und weniger Stress – angehen könnte (Bolte u. a., 2001, S. 47). Hierarchie: Eine andere Vorgehensweise ist die über die Hierarchie: Probleme werden so lange nach oben weitergegeben, bis sie zum Schluss auf der Ebene der Hierarchien gelöst werden. Dies ist eine durchaus erfolgreiche Lösungsmethode für Einzelprobleme. Sie wird allerdings ineffektiv – da mit hohem Aufwand verbunden -, wenn mit ihr die kleinen Alltagsprobleme gelöst werden sollen. Die Führungskräfte würden unter den Anforderungen des Trouble-Shootings zusammenbrechen, wenn ihnen alle Alltagsprobleme vorgelegt werden würden. Diese bleiben stattdessen ungelöst auf der Strecke und wirken damit weiter (Bolte u. a., 2001, S. 47). Reduktion und Verschiebung: Die Notwendigkeit von Kooperations- und Kommunikationserfordernissen wird auf die Regelung von Verfahren und Informationsströmen reduziert. Verfahrensanweisungen sollen Kommunikation unnötig machen, indem alle möglicherweise auftauchenden Situationen (und Komplikationen) antizipiert und im Voraus geregelt werden (Bolte u. a., 2001, S. 48 f.). Abgesehen von dem Problem, alle möglichen Situationen vorauszusehen, stellt sich auch hier die Frage nach dem Aufwand und nach den durch einen Regelungsüberhang entstehenden Folgeproblemen (beispielsweise Konsistenz und Angemessenheit der Regelungen, Kenntnis aller Regelungen bei den Betroffenen). Auch die Fokussierung auf Informationen vernachlässigt die Unterscheidung zwischen solchen Situationen, in denen der Austausch von Informationen ausreicht, und solchen, in denen gegenseitige Abstimmungs- und Aushandlungsprozesse vonnöten sind. Stattdessen werden einseitig lineare Informationen weitergegeben, welche die anderen nur zur Kenntnis nehmen können (und sollen) eine gemeinsame Verständigung ist nicht vorgesehen. Eine hierfür typische Stellungnahme ist die eines Planers in einem Großbetrieb, der auf die Frage, ob und wie Meister und Maschinenführer bei der Einführung neuer Produkte beteiligt werden, antwortet: Wir informieren die ab und zu mal. Wir sagen denen: ‚Dann und dann wird ein anderes Produkt gebaut’, und wir sagen: ‚So und so sieht die Fertigung aus.’ Wir stellen das dann vor, wenn wir uns sicher sind, dass das das Beste für die Fertigung ist. Die nimmt das dann zur Kenntnis. (Bolte u. a., 2001, S. 48) Gleichwohl ist der Wunsch nach Informationen in vielen Fällen berechtigt. Allerdings verdeckt die Klage über unterbliebene Informationen nach Bolte u. a. (2001, S. 48 f.) jedoch oftmals andere Defizite: In der bloßen Klage bleibt ungeklärt, ob diese Informationen an der richtigen Stelle ankommen, ob sie richtig verstanden und interpretiert werden (können) und wann sie unter welchen Bedingungen handlungsleitend sind. Ebenso bleibt das Verhältnis zwischen bloßer Information und angeeignetem Wissen unbestimmt. Zu hohe Anforderungen: Eine weitere Schwierigkeit liegt nach Bolte u. a. (2001, S. 49) in den teilweise nicht erfüllbaren Anforderungen an die Informationen, die gleichzeitig frühzeitig und sicher sein sollen. Dieser unaufhebbare Widerspruch wird in vielen Betrieben zugunsten der Sicherheit entschieden. Um keine Informationen zurückziehen oder korrigieren zu müssen, werden sog. Freigaberegelungen eingeführt. Nach diesen dürfen Informationen erst dann an einen anderen Bereich weitergegeben werden, wenn sichergestellt ist, dass es sich um die endgültige Version handelt. Diese Freigaberegelungen sollen eine Schutzfunktion erfüllen: Sie sollen Kritik an vorläufigen Entwicklungsständen (die später evtl. revidiert werden) verhindern sie sollen zu frühe Folgeentscheidungen (z. B. die zu frühe Disposition von Teilen) unmöglich machen. Bei der Neuentwicklung eines Produktes führt eine solch späte Weitergabe aber oftmals dazu, dass Interventionen vonseiten der Produktion in einem so späten Entwicklungsstadium nur noch in wenigen Fällen erfolgreich sein können (Bolte u. a., 2001, S. 49). Die Überzeugung, dass alle möglichen Situationen antizipierbar und regelbar sein müssen, führt nach Bolte u. a. (2001, S. 49) dazu, dass die Notwendigkeit für Kooperation und Kommunikation nicht mehr gesehen bzw. verleugnet wird. Damit wird – wie auch in den beiden vorher geschilderten Varianten – die Verdrängung des Problems zum Problem selbst sie wirkt somit als Barriere für Änderungen in den Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen. Demgegenüber käme es jedoch darauf an, speziell die auf der Ebene konkreter Arbeitsprozesse auftretenden Barrieren für Kooperation und Kommunikation aufzudecken (Bolte u. a., 2001, S. 49), wovon einige bedeutende nun im Anschluss erörtert werden. 6.2, Arbeitsteilung und unterschiedliche Arbeitslogiken: Produkt- und prozessbezogene Reorganisationsmaßnahmen schaffen neue Einheiten innerhalb des Unternehmens. Diese sind beispielsweise für die Entwicklung, Herstellung und den Vertrieb eines Produktes oder einer Produktgruppe zuständig, oder sie beliefern eine Kundengruppe mit einer kompletten Produktpalette. Gemeinsam ist solchen Reorganisationsmaßnahmen, dass in ihnen neue Einheiten wie z. B. Projektgruppen (Voß, 2003, S. 2) geschaffen werden, die beispielsweise ein Produkt, eine Kundengruppe oder eine bestimmte abgeschlossene Aufgabe innerhalb der Prozesskette (z. B. Auftragsgewinnung, Auftragsabwicklung, Entwicklung eines Produktes) zum Fokus haben (Bolte u. a., 2001, S. 49 f.). Diese neuen Einheiten (Prozesse) sind so konzipiert worden, dass sie einen relativ hohen Grad an Autonomie bei der internen Abwicklung ihrer Aufgaben erreichen. In ihnen sind – bei einer Produktorientierung – die betrieblichen Funktionen wie Entwicklung, Vertrieb, Einkauf, Produktion etc. zusammengeführt. Bei einer Prozessorientierung (oft als zweite Strukturierungsebene nach der Produktorganisation) sind die Prozesse (z. B. Produktentwicklung) gerade so angelegt, dass die dortigen Aufgaben relativ unabhängig von denen der anderen Prozesse (z. B. Auftragsabwicklung) erledigt werden können (Bolte u. a., 2001, S. 49 f.). Von diesen neuen Zusammenführungen bleibt die Arbeitsteilung – beispielsweise die zwischen Entwicklung und Produktion – unberührt. Diese Ausdifferenzierung menschlicher Arbeitstätigkeit ist nicht grundsätzlich – höchstens partiell – aufhebbar. Sie resultiert aus der Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben und ist konstitutives Moment der betrieblichen Organisation und deren Funktionen – unabhängig von der gerade aktuellen organisatorischen Zuordnung. Gleichzeitig bildet sie über die Zuschreibung von Beruf, Funktion und Status die Grundlage für die berufliche Identität der in den Unternehmen tätigen Personen. Aus dieser Arbeitsteilung resultieren jedoch zugleich Barrieren für die Kooperation und Kommunikation, die nicht allein durch Organisationsentscheidungen oder personale Maßnahmen (Schulungen etc.) aufgehoben werden können (Bolte u. a., 2001, S. 50). Bei der Bildung einer Abteilung kommt es darauf an, möglichst ähnliche oder homogene Aufgaben zusammenzufassen. Je besser dies gelingt, umso selbstständiger sind die jeweiligen Abteilungen und umso weniger Informationen müssen zwischen ihnen ausgetauscht werden, was für die Bewältigung von Routineaufgaben effizient und von Vorteil ist. Demzufolge haben verschiedene Abteilungen auch unterschiedliche Aufgaben, Ziele, Organisationsstrukturen, Problemstellungen und folgerichtig auch unterschiedliche Lösungsansätze (Kieser, 1991, S. 161). Diese Unterschiede in den Arbeitsumwelten prägen die Einstellungen der Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen. So orientieren sich Forschungs- & Entwicklungs-Manager beispielsweise an professionellen Standards, denken extrem langfristig und pflegen einen eher kooperativen Führungsstil mit flacher Hierarchie, während z. B. Produktions-Manager in kürzeren Zeiträumen denken, sich mehr an Kostenkriterien orientieren und einen eher autoritär-hierarchisch geprägten Führungsstil pflegen. Es sind aber nicht nur die Abteilungsumwelten, die unterschiedliche Einstellungen der Mitarbeiter zur Folge haben. Individuen entscheiden sich für unterschiedliche Berufe, weil sie unterschiedliche Neigungen haben. In ihrer Sozialisation lernen sie unterschiedliche Sprachen, Paradigmen und pflegen verschiedene Denkstile (Kieser, 1991, S. 161). Bereits diese Ausgangsbedingungen führen zu erheblichen Kommunikationsproblemen, wenn Mitglieder verschiedener Abteilungen kooperieren müssen, da sie sich schlichtweg nicht oder falsch verstehen (Kieser, 1991, S. 161). Auch zu nennen sind hier vor allem Widerstände gegen verstärkte Kooperationsbeziehungen, die von den jeweiligen Arbeitsbezügen herrühren: Nähe und Transparenz können auch als Bedrohung empfunden werden. Eine enge Kooperation zwischen Entwicklung und Produktion bedeutet für beide Bereiche eine Einschränkung der jeweiligen Autonomie durch Einflussnahme eines anderen Bereiches und damit eine Bedrohung der eigenen Kompetenz. Eine Verweigerung der Zusammenarbeit drückt daher zunächst einmal die Abwehr von Störungen der eigenen Arbeit aus, sie dient der Abwehr von Zugriffen Unberechtigter . Widerstände gegen Kooperationserfordernisse resultieren dabei aus den Arbeitserfahrungen der Betroffenen sie liegen in den jeweiligen – unterschiedlichen – Arbeitslogiken begründet (Bolte u. a., 2001, S. 50 f.), Dazu kommt allerdings noch das eigennützige Verhalten von Individuen in Organisationen hinzu, was vom Machtstreben geprägt ist. Denn wer Macht hat, kann seine Bedürfnisse besser befriedigen. Das kann dazu führen, dass Abteilungen Strategien verfolgen, die ihre Machtposition festigen oder erhöhen, indem sie z. B. Informationen absichtlich ganz zurückhalten oder nur verspätet liefern, was einen ähnlichen Effekt zur Folge hat (Kieser, 1991, S. 161). Sollte es nun zu Konflikten zwischen Abteilungen kommen, schließen sich die einzelnen Individuen zu einer gemeinsamen Koalition zusammen, da eine Stärkung der Macht der eigenen Abteilung auch zu einer Erhöhung der Machtposition der einzelnen Mitglieder führt (Kieser, 1991, S. 161). Ein weiteres Problem, das sich stellt, liegt im Zweck der Kommunikation und der Kooperation - dem Wissenstransfer. Fachliches Wissen und Erfahrungen der Mitarbeiter sind heute die wichtigste unternehmensinterne Ressource für ein Entwicklungsvorhaben. Die Wissenslogistik hat folgerichtig einen herausragenden Stellenwert im Vergleich zu anderen Führungsfunktionen erlangt. Das relevante Wissen muss zum richtigen Zeitpunkt beim richtigen Empfänger sein. Dies ist jedoch mit einigen Problemen verbunden. Zum einen denken die einzelnen Abteilungen häufig nur an ihre eigenen Aufgaben und zum anderen führen Schwachstellen beim Wissenstransfer zu Doppelarbeit, Neuanfängen und Zeitverzögerungen. Des Weiteren ist die Ressource Wissen immateriell, d. h. sie ist weder qualitativ noch quantitativ messbar und von der Person des Trägers sowie dessen Zielen und Interessen abhängig. Auch haben Untersuchungen ergeben, dass der Informationsaustausch zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen in der Regel von persönlichen Sympathien abhängig ist. Weiterhin wird Wissen durch die Weitergabe oder das Zurückbehalten als Waffe im Machtkampf zwischen den Abteilungen gebraucht, um eigene Interessen durchzusetzen (Lippert, Jürgens, Drüke, 1996, S. 231 ff.). Wie bereits erwähnt, unterscheiden sich die Bereiche Entwicklung und Produktion hinsichtlich ihrer Arbeitsweisen und Problemdefinition deutlich voneinander. Damit werden Prozesse der Identifizierung mit der Binnengruppe bei gleichzeitiger Abgrenzung gegen die umgebenden Außengruppen noch verstärkt. Auch (negative) Kooperationserfahrungen aus der Vergangenheit wirken in die Gegenwart hinein. Mitarbeiter aus der Produktion berichten, dass die Entwicklung selbst gute Verbesserungsvorschläge zunächst als nicht realisierbar abgelehnt habe Mitarbeiter aus der Entwicklung berichten dagegen von nicht handhabbaren Vorschlägen der Produktion. Fast alle Beteiligten können Geschichten erzählen, was wann warum nicht geklappt hat und wer was blockiert hat. Dabei wird darauf hingewiesen, dass diese Blockaden oftmals ein Ausdruck der Konkurrenz der Abteilungen und Vorgesetzten sind, die die Belastungen von ihren Bereichen abzuwehren versuchen (Bolte u. a., 2001, S. 51), denn ... in den Leitungs- und Führungsebenen ist das Gegeneinander viel stärker ausgeprägt. Da wird abteilungsweise gedacht. Das ist zwar nicht direkt ein Gegeneinander, aber jeder muss versuchen, seinen Bereich gegenüber dem anderen sauber zu halten. (Bolte u. a., 2001, S. 51) Die Mitarbeiter berichten aber auch von einander bekämpfenden und miteinander rivalisierenden kooperationsunwilligen Akteuren. Diese alten Geschichten werden in die Gegenwart mitgenommen, mit ihnen wird begründet, warum es schwer (oder unmöglich) sein wird, neue Kooperationsformen einzuführen. Diese Erfahrungen verstellen nach Bolte u. a. (2001, S. 51) den Blick sie verhindern, dass der Blick für das aktuell Mögliche frei wird.

• Projekt

• Projektarbeit

• Kooperationsproblem

• Kommunikationsproblem

• informell

Samy EL-Bouz, Dipl.-Kfm., wurde 1981 in Augsburg geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaft an der Universität Augsburg schloss der Autor im Jahre 2008 mit dem akademischen Grad Diplom-Kaufmann (Univ.) erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in der Projektarbeit durch seine ehrenamtliche Tätigkeit in mehreren zum Teil internationalen Studentenorganisationen. Diese Erfahrungen setzten sich auch in seiner beruflichen Karriere fort und er erkannte schnell, wie wichtig eine gute Kooperation und Kommunikation für den Projekterfolg ist. Die zunehmende Bedeutung der Projektarbeit im beruflichen Alltag motivierte ihn, sich mit der Thematik des vorliegenden Buches auseinanderzusetzen.