Marktentwicklung und technischer Fortschritt veränderten in den letzten einhundert Jahren die Kosten- und Leistungsstrukturen in deutschen Industrieunternehmen. Die Kostenbestandteile wachsen. Damit werden Effizienzverbesserungen, Kosteneinsparungen, eine realitätsnahe Gemeinkostenverrechnung und die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen und Daten aus dem Bereich der Kostenrechnung für viele Unternehmen zur Überlebensfrage. Das vorhandene betriebswirtschaftliche Instrumentarium gibt keinerlei Hilfestellung bei der Suche nach Rationalisierungspotenzialen, Chancen und Risiken sowie Ineffizienzen in den Gemeinkostenbereichen. Der Autor plädiert daher für einen Einsatz der Prozesskostenrechnung. Diese Arbeit analysiert, wie ein einfach strukturiertes Kostenrechnungssystem in einem Beispielunternehmen durch eine Prozesskostenrechnung teilweise ersetzt werden kann.

Textprobe: Kapitel 4, Projektplanung zur Einführung der Prozesskostenrechnung im Beispielunternehmen: Die richtige Lösung ist jene Struktur, die die Menschen zur Leistung und zu echtem Beitrag anregt. Denn die Freisetzung und Mobilisierung menschlicher Energien ist der Zweck der Organisation- und nicht so sehr Symmetrie. (Zitat: Peter F. Drucker). In diesem Kapitel der Projektplanung werden der gegenwärtige Stand und die Zielvorstellungen des Kostenrechnungssystems im Beispielunternehmen beschrieben. Anhand des Status quo wird geklärt, wie die Kosten momentan verrechnet und auf die einzelnen Studien übertragen werden. Die Kalkulation der Kosten ist die wichtigste Grundlage für die Erstellung der Angebote, um den Zuschlag für eine Studie zu erhalten. Der Entwurf eines SOLL-Konzeptes dagegen ist die Basis für die Einführung der PKR. Aus der Differenz von beiden lassen sich schließlich erste Ansätze für eine Verbesserung des aktuellen Systems oder eben eine grundlegende Veränderung (Einführung der PKR) ableiten. 4.1, IST-Analyse im Beispielunternehmen: Das Beispielunternehmen gehört, wie schon eingangs beschrieben, zum übergeordneten Beispielunternehmen. Das ‚Produkt’ einer klinischen Studie, ihre Planung, Durchführung und Auswertung, ist eine Dienstleistung. Die Aufgaben im Beispielunternehmen sind demnach alle dem indirekten Bereich zuzuordnen, welches das Hauptmerkmal für eine Prozesskostenrechnung ist. 4.1.1, Aktuelles Kostenrechnungssystem im Beispielunternehmen: Im Beispielunternehmen wird bisher auf eine einfache Art kalkuliert: die Bruttogehälter der Mitarbeiter werden auf die Arbeitsstunden pro Jahr herunter gerechnet. Dabei werden Fehlzeiten aufgrund von Urlaub (fix), Krankheit und Fortbildung (pauschal) als Arbeitstage abgezogen. Auf die Kosten für eine Arbeitsstunde werden anteilig Zuschläge addiert für Mitarbeiter, welche nicht direkt an Studien beteiligt sind (IT-Koordinator, Assistenz der GF), für Büromaterialien und Reisekosten, für administrative Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter. Es entsteht ein Stundensatz pro Mitarbeiter. Anhand dieses Kostensatzes und einer Schätzung der Dauer für die einzelnen Arbeitspakete wird die Kalkulation vorgenommen. Aufgrund des Status im öffentlichen Dienst und der damit verbundenen Budgetierung der Kosten im Voraus, existiert keine Kosten-, sondern nur eine Budgetkontrolle. Das bedeutet, dass im Verlauf einer Periode und am Ende dieser geprüft wird, ob das vorgegebene Budget eingehalten, ausgeschöpft oder sogar überschritten wird oder wurde. Daraus ergibt sich dann die Budgetplanung für das folgende Jahr. 4.1.2, Prozesskostenrechnung im Beispielunternehmen: Wie schon unter Kapitel 2.5 ausführlich beschrieben, ziehen mittlerweile auch viele Dienstleistungsunternehmen großen Nutzen aus einem Prozesskostenrechnungssystem. Dies ist keineswegs verwunderlich, wenn bedacht wird, dass sich die Prozesskostenrechnung selbst in Produktionsunternehmen auf die Servicekomponente der Hersteller konzentriert. Die Kosten der innerhalb einer Periode verfügbaren Ressourcen im Beispielunternehmen sollen mit den entsprechenden Einnahmen in Verbindung gebracht werden, um eine verursachungsgerechte Verteilung der indirekten Kosten auf die einzelnen Dienstleistungen zu gewährleisten. Dabei kann im Beispielunternehmen genauso vorgegangen werden, wie in jedem anderen Unternehmen auch, egal ob Hersteller oder Dienstleister. 4.1.3, Gründe für die Einführung der Prozesskostenrechnung: Das Beispielunternehmen als Dienstleistungsunternehmen braucht die Erkenntnisse der PKR dringend, weil praktisch alle Betriebsaufwendungen (Gehälter, Sachmittel, Raumkosten usw.) zu fixen Kosten werden. Unternehmensfördernde Entscheidungen können vom Management nur getroffen werden, wenn das Wechselspiel zwischen Preisgestaltung, Servicemerkmalen, Ressourceninanspruchnahme durch den Kunden und Prozessverbesserung erkannt wird. Daran setzt die PKR an. Der Hauptgrund für die Einführung der PKR im Beispielunternehmen liegt in der zeitlich begrenzten Förderung durch den Bund und das Land Beispiel, welche im November 20XX ausläuft. Demzufolge muss das Beispielunternehmen ab Dezember 20XX in der Lage sein, sich selbst zu tragen. Dies bedeutet, dass ab dem Zeitpunkt zumindest kostendeckend, normalerweise gewinnbringend gewirtschaftet werden muss. Nach Auffassung der Geschäftsführung ist ein adäquates Kostenrechnungssystem ein wichtiger Schritt in diese Richtung. In diesem Kostenkontext ist es für das Beispielunternehmen äußerst wichtig, dass die einzelnen Funktionsbereiche im Unternehmen (Datenmanagement, Statistik, Monitoring usw.) auf ihren Ressourcenverbrauch hin aufgeschlüsselt werden. Eine klinische Studie wird vom Beispielunternehmen nicht immer als Komplettpaket ‚verkauft’. Vielmehr ist es häufig der Fall, dass nur bestimmte Dienstleistungen angeboten werden, z. B. weil der Kunden Eigenleistungen einbringt, weil keine komplette Studie durchzuführen ist oder weil dem Beispielunternehmen von anderen Beispielunternehmen im Rahmen des Kooperationsvertrages Teilaufgaben klinischer Studien übertragen werden. So kann es auch sein, dass das Beispielunternehmen selbst Arbeitspakete ausgliedert und bei anderen Beispielunternehmen um Unterstützung bittet. Somit wird auch die Ressourcenplanung vereinfacht, wenn Fragen zur künftigen Personalplanung aufkommen. Teilweise ist es notwendig, dass die Kapazitäten aufgrund neuer, langwieriger Studien erweitert werden müssen, um den reibungslosen und termingerechten Ablauf der einzelnen Projekte zu gewährleisten.

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