Der Gesundheitsmarkt, vor allem der Krankenhaussektor, unterliegt Veränderungen. Priorität in Unternehmen bezogen auf Motivation, Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter liegt bei der Personalführung. Ausgehend von Veränderungen im Krankenhaussektor und der in der Literatur nicht eindeutig geklärten Frage, welches der ideale Führungsstil ist, ergeben sich weitere ungeklärte Perspektiven. Anliegen dieses Buches ist es, die Bedeutung von Personalführung sowie deren Wirkung auf das Pflegepersonal im Krankenhaus aufzuzeigen. Weiterhin sollen wichtige Zusammenhänge aufgezeigt werden, um Interaktionsprozesse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu verstehen und effektiv nutzen zu können. Exemplarisch wird dargestellt, welche Führungsstile, -verhalten und/oder -techniken geeignet sind, um Motivation, Arbeitszufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Denn Verhaltensweisen wie beispielsweise hohe Arbeitsleistung, Kooperation und Einsatzbereitschaft lassen sich nur mit motivierten, zufriedenen und an das Unternehmen gebundenen Mitarbeitern realisieren.

Textprobe: 7 Wirkungen der Personalführung auf das Pflegepersonal Personalführung manifestiert sich auf drei Managementeben. Für die strategische Ebene ist die Unternehmenskultur ausschlaggebend, diese wirkt auf das Verhalten aller Mitarbeiter in einem Unternehmen. Die taktische Ebene der Personalführung beinhaltet Führung von Gruppen und wirkt auf diese ein. Führungsbeziehung der Führungskraft zu den einzelnen Mitarbeitern ist der Mittelpunkt der operativen Ebene. Somit existieren bei der Personalführung immer Unternehmenskultur, ein Gruppenverhalten und eine Individualführung. Unabhängig davon, ob sich die Führungskraft bewusst mit diesen Themen auseinandersetzt. Die Auseinandersetzung mit Führungstheorien und den Theorien zur Arbeitsmotivation ergab, dass ein Zusammenhang zwischen Führungsperson, Führungsverhalten, Arbeits-zufriedenheit, Leistungsverhalten, Motivation und Unternehmensbindung besteht. Folgende Kapitel sind auf taktische und operative Ebene der Personalführung fokussiert, wenngleich Unternehmenskultur mit Personalführung in einer wechsel-seitigen Beziehung steht und somit auch eine Wirkung auf das Mitarbeiterverhalten besitzt. Forschungen von Dierkes, von Rosenstiel und Steger (1993) ergaben, dass Organisationskultur alle Mitglieder eines Unternehmens im Denken, Verhalten und in der Wahrnehmung beeinflusst. 7.1 Arbeitszufriedenheit und Leistungsverhalten Leistungsverhalten von Mitarbeitern wird maßgeblich durch die zwischen-menschliche Beziehung der Führungskraft und dem Personal, sowie durch Ziel-vereinbarungen zwischen Geführtem und Führungskraft bestimmt. Nach Locke´s Zielsetzungstheorie, zeigt ein Mitarbeiter Arbeitszufriedenheit, wenn die erreichten Ziele seitens der Führungskraft beachtet und wahrgenommen werden (Kapitel 5.2.3). Für Wahrnehmung und Belohnung ist der Vorgesetzte verantwortlich. Nach dem Motivationsmodell von Porter/ Lawler (Kapitel 5.2.2) lässt sich dieser Zusammenhang nochmals veranschaulichen und festigen. Der Vorgesetzte vereinbart ein Ziel mit dem Mitarbeiter, der misst seine aufzuwendende Anstrengung (Arbeitsverhalten) an der Wertigkeit der Belohnung und wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung. Dieser erbrachten Leistung (erfülltes Ziel) folgt eine Honorierung durch die Führungskraft, erlebt der Mitarbeiter diese als für ihn gerecht und angemessen, wird Arbeitszufriedenheit generiert. Bleibt eine Belohnung aus, kann Unzufriedenheit beim Angestellten entstehen. Gleichzeitig ist Arbeitszufriedenheit eine Voraussetzung für Leistungsverhalten des Mitarbeiters. Judge et al. (2004) konnten belegen, dass eine Mitarbeiterorientierung durch die Führungskraft stark mit Zufriedenheit korreliert. Bei Aufgabenorientierung gab es eine dezent schwächere Korrelation bezüglich des Leistungsverhaltens des Personals. Die Ohio Studien ergaben, dass vornehmlich aufgabenorientiertes Führungsverhalten zu hohen Gruppenleistungen führen kann, aber Fehlzeiten und Fluktuation ansteigen, wenn nicht gleichzeitig eine Beziehungsorientierung der Führungskraft hinzukommt. Indessen steigert mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten die Mitarbeiter-zufriedenheit. Neuberger (2002) stellte fest, dass Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistungsverhalten positiv korrelieren. Das Job Characteristics Modell (Kapitel 2.4.1) geht davon aus, wenn Merkmale der Arbeit entsprechend ausgeprägt sind und Mitarbeiter Sinn, Verantwortung und Rück-kopplung bezüglich ihrer Arbeit erleben, folgen hohe Leistungsqualität und hohe Zufriedenheit des Personals als Resultat. Die unmittelbare Führungskraft hat einen Einfluss auf Merkmalsgestaltung der Arbeit sowie auf den Erlebniszustand des Mitarbeiters. Blickle, Kane-Frieder, Oerder et al. (2013) fanden heraus, dass viel Macht und niedrige politische Fertigkeiten366 eines Vorgesetzten zu Mitarbeiterunzufriedenheit führte und viel Macht und hohe politische Fertigkeiten hohe Zufriedenheit zur Folge hatte. Auch die NEXT-Studie (2005) zeigte ausgeprägte Kausalitäten zwischen Führungsqualität und Unterstützung durch die Führungskraft und erlebter Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Arbeitszufriedenheit und Leistungsverhalten können nicht isoliert betrachtet werden, vielmehr kann Unzufriedenheit zur Leistungsabnahme führen. Bezugnehmend auf die Fragestellung, ob Personalführung eine Auswirkung auf das Verhalten des Personals besitzt kann festgestellt werden, dass Mitarbeiterzufriedenheit über mitarbeiterorientierte Personalführung generiert werden kann. Herausgearbeitet werden konnte, dass Zielvereinbarungen (Kapitel 6.1) insofern wichtig sind, Arbeit einen Sinn zu vermitteln. Die Zielstellung allein ist für Mitarbeiter nicht ausreichend, vielmehr müssen geeignete und individuelle Belohnungsmechanismen an die Zielstellung gekoppelt werden. Voraussetzung ist, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeiter bezüglich ihrer Wertvorstellungen (Kapitel 3.5) und Bedürfnisse (Kapitel 5.1 sowie Kapitel 5.2) einschätzen kann. Unabhängig davon, ob Werte und Bedürfnisse seitens der Mitarbeiter explizit geäußert wurden. Wird von Maslow´s Bedürfnispyramide ausgegangen gehören Wertschätzung, Angstfreiheit und Zugehörigkeit zu elementaren Bedürfnissen eines Menschen. Werden die unter Kapitel 4.6. genannten Aspekte, des nicht ethischen Führungsverhaltens betrachtet, so wirken besonders schlechte Führer und schlechte Situationen negativ auf die Erreichung der Organisationsziele und Lebensqualität der Mitarbeiter. Insbesondere, wenn die Führungskraft anstatt Mitarbeiterbedürfnisse eigene Bedürfnisse präferiert verfolgt. Vorgesetzte mit dem Streben nach personaler Macht sowie Persönlichkeitseigenschaften wie Arroganz und Dominanz neigen zum destruktiven Führungsverhalten. Nach der Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg (Kapitel 5.1.3), wären mit einer derartig beschriebenen Führungsperson weder Motivatoren noch Hygienefaktoren vorhanden. Folglich kann Personal-unzufriedenheit resultieren. Da autokratischer und autoritärer Führungsstil stark auf Macht beruhen, sind diese in Bezug auf Zufriedenheit am ehesten als nicht geeignet einzuschätzen. Auch im Managerial grid (Kapitel 4.1.5), ist der 9.1 Führungsstil mit einer hohen Sachorientierung Befehl-Gehorsam-Management als Stil mit niedriger Menschenorientierung zugeordnet.

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Patrick Karpa, B.A., wurde 1981 in Torgau geboren. Nach der Ausbildung zum Krankenpfleger war er bis zum Jahr 2017 als stellvertretender Leiter einer neurologischen Intensivstation und Stroke Unit am FKH Hubertusburg Wermsdorf gGmbH als Fachkrankenpfleger für Anästhesie und Intensivpflege tätig. Sein beruflicher Schwerpunkt der letzten Jahre lag auf der Personalführung im Krankenhaus. Während seiner beruflichen Laufbahn war er u. a. Kursleiter in der Fachweiterbildung für Anästhesie und Intensivpflege am Klinikum St. Georg Leipzig gGmbH (2012-2013) und an der Abnahme von Prüfungen beteiligt. Das Studium an der Fachhochschule Dresden im Studiengang Pflege- und Gesundheitsmanagement schloss der Autor 2017 mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts erfolgreich ab. Zudem arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an einem Projekt am Institut für Pflege- und Gesundheitswissenschaft (ipg), An-Institut der Akkon-Hochschule Berlin. Seit Ende 2017 ist Patrick Karpa Leiter Casemanagement des FKH Hubertusburg Wermsdorf gGmbH.