Seit den 80er Jahren hat sich der Materialkostenanteil am Umsatz in deutschen Unternehmen nahezu verdoppelt, vereinzelt wurde die Marke von 80% bereits durchbrochen. Somit haben die Beschaffungskosten einen, wenn nicht den entscheidenden Einfluss auf die Gewinnsituation eines Unternehmens. Dabei steht Global Sourcing wie kaum eine andere Einkaufsstrategie im Mittelpunkt der Diskussion. Es werden zwar unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt, die Senkung der Beschaffungskosten steht jedoch praktisch immer ganz oben auf der Agenda des Top Management. Die Globalisierung sowie die internationale Finanzkrise haben diesen Trend nochmals verschärft. Das Buch Global Sourcing. Kostensenkungspotenziale für die deutsche Wirtschaft hat den folgenden Fokus: - Theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema Global Sourcing inklusive einer detaillierten Beschreibung von Chancen und Risiken. - Darstellung der Key Findings aus aktuellen Studien und Erhebungen zum Thema Global Sourcing. - Eigene empirische Untersuchung mit dem Zie,l Kostensenkungspotenziale, Probleme und Fokus-Regionen zu identifizieren.

Textprobe: Kapitel 3.1.3, Der Total-Value-of-Ownership-Ansatz: Der TVO-Ansatz baut auf dem TCO-Ansatz auf und berücksichtigt neben den angebotsspezifischen Kosten auch lieferantenspezifische Erlös- und Wettbewerbswirkungen. Das Ziel des TVO-Ansatzes ist eine wertoptimale Vergabeentscheidung zu treffen. Ursächlich für lieferantenspezifische Umsatzeffekte könnten zum Beispiel der gute Ruf eines Lieferanten eine besonders hohe Qualität oder ein Technologievorsprung sein. Diese haben wiederum positive Effekte auf das eigene Produkt und den eigenen Ruf. Umgekehrt könnte ein sehr schlechter Ruf eines Lieferanten negative Auswirkungen auf das eigene Unternehmen haben. Abbildung sieben zeigt eine Gegenüberstellung von TCO- und TVO-Ansatz (Abbildung 7: Total-Value-of-Ownership-Perspektive auf die Vergabeentscheidung). Der obere Teil der Abbildung sieben zeigt, dass der TCO-Ansatz keine lieferantenspezifischen Umsatzeffekte mit in die Betrachtung einbezieht. Der TVO-Ansatz hingegen versucht, diese Effekte mit in die Betrachtung einfließen zu lassen. Bei einer reinen TCO-Betrachtung ist das Angebot C unter der Annahme der Kostenminimierung vorzuziehen. Hingegen zeigt der untere Teil der Abbildung, dass bei einer TVO-Betrachtung Alternative B vorziehenswürdig werden kann. Alternative B führt zwar zu den höchsten Kosten, bietet aber auch die höchsten Umsatzpotenziale. 3.1.4, Kritische Auseinandersetzung und Fazit: Wie bereits in Kapitel 3.1.1 erläutert, kann eine optimale Vergabeentscheidung in den meisten Fällen nur unter Berücksichtigung aller Kosten, getroffen werden. Insbesondere dann, wenn ein Unternehmen Global Sourcing betreibt, ist zu beobachten, dass die Komplexität gegenüber Local Sourcing stark ansteigt. Der TCO-Ansatz und insbesondere der TVO-Ansatz haben zwei entscheidende Schwachpunkte. Zum einen müssen sämtliche Kosten- bzw. Werttreiber identifiziert und zum anderen quantifiziert werden. Eine Identifikation der Kostentreiber wird in den meisten Fällen noch möglich sein, die Identifikation der Werttreiber im TVO-Ansatz stellt bereits eine größere Herausforderung dar. Das Quantifizieren der relevanten Kosten- bzw. Werttreiber ist das eigentliche Problem und in vielen Fällen nicht oder nur nährungsweise unter Rückgriff auf Erfahrungswerte möglich. 3.2, Sinkende Leistungstiefen: Wie bereits erwähnt, ist die Leistungstiefe der deutschen Industrie rückläufig. Seit 1980 hat sich der Anteil der Materialkosten am Umsatz in etwa verdoppelt. Wie hoch die Leistungstiefe sein soll, ist Bestandteil der Make-or-Buy-Entscheidung. Im Zuge der Make-or-Buy-Entscheidung wird untersucht, ob der Zukauf oder die eigene Erbringung einer Leistung effizienter ist. Sie ist nicht Bestandteil dieser Arbeit und soll daher nicht weiter vertieft werden. Die folgende Tabelle drei zeigt den Materialkostenanteil in Prozent an dem Bruttoproduktionswert ausgewählter Branchen in Deutschland zwischen dem Jahr 2004 und 2007. Dargestellt ist der Materialkostenanteil des Textilgewerbes, der Herstellung von chemischen Erzeugnissen, der H. v. von Metallerzeugnissen, des Maschinenbaus sowie der H. v. Kraftwagen und –teilen. Hinzu kommt der durchschnittliche Materialkostenanteil des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland (Tabelle 3: Materialkostenanteil ausgewählter Branchen in Deutschland). Der Materialkostenanteil für das gesamte verarbeitende Gewerbe liegt im Jahr 2004 bei 56,7 Prozent und im Jahr 2007 bei 59,4 Prozent. Die CAGR liegt bei 1,56 Prozent. Den höchsten Materialkostenanteil der betrachteten Branchen hat, mit 70,2 Prozent im Jahr 2007, die Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen. Die CAGR liegt hier bei 0,19 Prozent dabei handelt es sich um die geringste Zunahme innerhalb der untersuchten Branchen. Der geringste Materialkostenanteil der betrachteten Branchen wird bei der Herstellung von Metallerzeugnissen verzeichnet. Dieser liegt im Jahr 2004 bei 47,5 Prozent und im Jahr 2007 bei 52,2 Prozent. Die CAGR ist mit 3,2 Prozent die höchste. Bei den restlichen betrachteten Werten ergeben sich keine Auffälligkeiten, so dass auf diese nicht mehr detailliert eingegangen wird. Der Trend zu einer sinkenden Leistungstiefe scheint sich auch in Zukunft fortzusetzen. Das zeigt sich zum einen an dem hohen Materialkostenanteil der Automobilindustrie, der in Deutschland eine Vorreiterrolle zugesprochen wird und zum anderen daran, dass 60,4 Prozent der Unternehmen Verlagerungen planen. Im Gegensatz dazu haben von 2000 bis 2004 nur 31,9 Prozent der Unternehmen Verlagerungen durchgeführt. Dabei ist insbesondere hervorzuheben, dass zunehmend auch F u. E-Aktivitäten und Service und Administration von Verlagerungen betroffen sind.

• Beschaffung

• Beschaffungsstrategie

• Strategic Sourcing

• Einkaufsstrategie

• Kostensenkung

Nils Honerla wurde 1985 in Schleswig Holstein geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bayreuth schloss er im Jahr 2010 mit dem akademischen Grad Diplom Kaufmann (Univ.) erfolgreich ab. Bereits im Studium sammelte der Autor erste Erfahrung im Bereich Beschaffung und Global Sourcing. Nach seinem Studium arbeitete er in verschiedenen Unternehmensberatungen, zuletzt in einer der führenden deutschen Consulting Firmen mit dem Fokus auf Supply Chain Management und Beschaffung.