Um dem stetig steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck zusammenwachsender Märkte zu begegnen, ist die Erschließung von Optimierungspotenzialen in der Beschaffung unabdingbar geworden. Ungeachtet der volkswirtschaftlichen Bedeutsamkeit kleiner und mittlerer Unternehmen wird das Phänomen der Globalisierung allerdings immer noch überwiegend mit Großunternehmen in Verbindung gebracht. Internationalisierung wird vorwiegend als eine grenzüberschreitende Vertriebsaktivität verstanden und die weltweite Beschaffung bleibt meist unerwähnt. Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass Mittelständler die Lieferantensuche zumeist noch auf die Landesgrenzen beschränken. Des Weiteren sehen mittelständische Unternehmer in dem Zusammenwachsen der Märkte häufig eher eine Bedrohung, als dass sie dort ungenutzte Potenziale der Beschaffung vermuten würden. Dieses Buch soll mittelständischen Unternehmen helfen, ein Bewusstsein für die strategische Bedeutung der Beschaffung zu entwickeln. Es leistet Unterstützung bei der unvoreingenommenen Prüfung der Chancen und Risiken einer globalen Beschaffungsstrategie und ermöglicht so die Identifikation und den Abbau von mittelstandstypischen Hemmnissen sowie eine Bewertung der Erfolgsaussichten.

Textprobe: Kapitel 5.2, Auswirkungen der Globalisierung auf den Mittelstand: Die Globalisierung der Wirtschaft ist nicht mehr aufzuhalten, weshalb es kaum noch ein Unternehmen geben dürfte, das es sich leisten könnte, sich nicht mit den Veränderungen in seinem Umfeld auseinanderzusetzen. Wenn die Rede von Globalisierung und Internationalisierung ist, dann wird zumeist auf die Liberalisierung der Märkte, das Aufkommen neuer Absatzmärkte und die daraus resultierenden Chancen verwiesen. Fakt ist aber, dass dabei oftmals nur die Rede von so genannten ‘global players’ ist, welche ihre Produktionsstätten oder Firmensitze in die jeweils günstigsten Länder verlegen und somit von der internationalen Arbeitsteilung profitieren können. Kleine und mittlere Unternehmen verfügen jedoch häufig nicht über die entsprechenden Ressourcen und sind zudem mit einer vergleichsweise dünnen Kapitaldecke ausgestattet, weshalb Fehlentscheidungen schnell die Existenz eines solchen Unternehmens gefährden können und so anzunehmen ist, dass diese eine eher geringe Risikobereitschaft hinsichtlich ihrer internationalen Ausrichtung aufweisen. So fällt es schwer von Chancengleichheit hinsichtlich der Globalisierung zu reden. Sicherlich wird Mittelständlern einerseits der Zugang zu neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten eröffnet, aber andererseits erhöht sich auch der Konkurrenzdruck, denn ihre Kunden sind ebenfalls in der Lage ihre Vorleistungen zunehmend aus dem kostengünstigen Ausland zu beziehen. Dass mittelständische Unternehmen in der Globalisierung tatsächlich eher eine Bedrohung als eine Chance sehen, kommt in der MIND-Studie 2004 zum Ausdruck, wonach sich über 46% der befragten Unternehmer aus dem produzierenden Gewerbe vom globalen Wettbewerb unter Druck gesetzt fühlen und nur gut sieben Prozent der Entscheider in der Globalisierung mehr Chancen als Risiken sehen. Weiterhin ist erwähnenswert, dass nur ungefähr 18,4% der mittelständischen Unternehmen mit unter 500 Beschäftigten angeben zu importieren und gerade einmal 11,6% der Unternehmen exportieren. Es fällt allerdings auch auf, dass die Unternehmensgröße bzw. die Umsatzhöhe stark mit der Auslandsaktivität korreliert, denn betrachtet man die Unternehmen mit einem Umsatz von über 2,5 Millionen Euro und lässt die kleineren außer Acht, so sind es schon ungefähr 37% die importieren und gut 35% die auch exportieren, wobei in beiden Fällen der EU-Binnenmarkt den am häufigsten frequentierten Beschaffungs- bzw. Absatzmarkt darstellt. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt die deutsche Umsatzsteuerstatistik 2004, die die wichtigste amtliche Datenquelle zur Analyse der Exportaktivitäten deutscher Unternehmen darstellt. Ihr ist zu entnehmen, dass von den Unternehmen der Größenklasse unter einer Million Euro Umsatz nur 11% Ausfuhren tätigen, während es bei den Unternehmen mit einem Umsatz zwischen einer und 50 Millionen Euro immerhin schon gut 48% sind. Verglichen damit, dass allerdings ungefähr 87% aller Großunternehmen einer Exportaktivität nachgehen, bleiben KMU dennoch beträchtlich dahinter zurück. Es ist allerdings anzunehmen, dass die Im- und Exportaktivitäten deutscher Mittelständler realiter etwas stärker ausgeprägt sein dürften, als es die amtlichen Statistiken hergeben, zumal in der Umsatzsteuerstatistik nur direkte Ein- und Ausfuhren erfasst werden und sich mittelständische Unternehmen wohl häufig aufgrund der vergleichsweise geringen Absatz- und Beschaffungsmengen des indirekten Im- und Exports bedienen dürften. So kann dennoch festgehalten werden, dass, wie zu erwarten, mittelständische Unternehmen bei der Erschließung globaler Märkte noch etwas zögerlicher zu Werke gehen als große Unternehmen, was sicherlich auf die begrenzten Managementkapazitäten, die beschränkten Organisations- und Finanzierungspotenziale, aber auch das eingeschränkte Problembewusstsein und die unzureichende Risikobereitschaft, zurückzuführen ist. 5.3, Bedeutung des Global Sourcings für den Mittelstand: Im Zuge des zunehmenden Wettbewerbdrucks, der aus der Globalisierung hervorgeht, kann es für Mittelständler, trotz limitierender Faktoren, sicherlich auch nicht ratsam sein eine abwartende und passive Haltung einzunehmen und zuzuschauen wie sich ihr Umfeld immer weiter verändert, nur um dann nachher feststellen zu müssen, dass sie ihre Wettbewerbsfähigkeit gänzlich verloren haben. Möglichkeiten die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken bestehen nach Porter grundsätzlich durch Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung, wobei Mittelständler oftmals eine Symbiose aus Differenzierung und Fokussierung wählen und versuchen ihre Stärken auf Nischenmärkten auszuspielen. Um aber nicht von der Globalisierungswelle und dem zunehmenden Wettbewerb überrollt zu werden, kommen sie deshalb wohl nicht länger umher, ihr Auslandsengagement ebenso zu steigern wie es Großunternehmen tun. Im Gegensatz zu einer vertriebsseitigen Auslandsmarkterschließung durch direkte oder indirekte Investitionen, die auch in der Literatur große Beachtung finden, werden die Potenziale der Beschaffung und insbesondere des Global Sourcings für mittelständische Unternehmen leider oftmals vernachlässigt, obwohl sich hier ebenfalls grundsätzliche Möglichkeiten zur Erschließung von Kostensenkungspotenzialen und somit auch Generierung von Wettbewerbsvorteilen bieten. Leider existieren bisher wenig verlässliche Quellen bezüglich des Global Sourcings in mittelständischen Unternehmen, so dass man letztlich meist nur auf eher pauschale Aussagen aus der Praxis trifft. Denen zufolge beziehen rund 80% der kleinen und mittelständischen Unternehmen ihre Waren aus dem eigenen Postleitzahlenbereich wobei sich selbst der verbleibende Rest nur selten über die eigenen Landesgrenzen hinweg traut. Als Gründe werden häufig die limitierenden, qualitativen Charakteristika von KMU angeführt, was aber nicht kritiklos hingenommen werden kann, vor allem weil eine Studie der Universität Köln hervorbringt, dass Mittelständler in Frankreich oder Spanien im Gegensatz zu deutschen KMU durchschnittlich die Hälfte ihres Einkaufsbedarfs im Ausland decken. Da aber anzunehmen ist, dass der Mittelstand zwar an sich heterogen, im europäischen Vergleich aber durchaus ähnlich strukturiert ist, sollten länderübergreifend auch ähnliche Ausgangsbedingungen herrschen. Dennoch muss auch hier wieder klar zwischen Internationalem Einkauf und Global Sourcing differenziert werden, so dass letztendlich wenig konkrete Daten bezüglich Global Sourcing im Mittelstand existieren. So sind dem Autor dieses Buches auch keine Studien bekannt, die explizit das Global Sourcing Verhalten mittelständischer Unternehmen untersuchen. Einen Versuch unternimmt allerdings die Creditreform Unternehmensbefragung aus den vergangen zwei Jahren, indem sie Mittelständler nach dem Verwendungszweck der importierten Güter befragt und dabei zwischen Importen für Vertriebszwecke und Importen als Vorleistung für die eigene Leistungserstellung differenziert. Importieren mittelständische Unternehmen Güter, um diese für ihren Produktionsprozess zu verwenden, so wird angenommen, dass dies ein Zeichen für ‘kostensparendes’ Global Sourcing darstellt. Letztlich kommt die Umfrage zu dem Ergebnis, dass mittelständische Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes, die importieren, im Schnitt fast 65% dieser Importe im Rahmen einer Global Sourcing Strategie tätigen, wobei konstatiert werden kann, dass mit zunehmender Betriebsgröße eine stärkere Einbindung des Global Sourcings zu beobachten ist. Bedenkt man, dass nur gut jedes fünfte mittelständische Unternehmen importiert, so würde dies bedeuten, dass im Schnitt gerade mal jedes zwölfte mittelständische Unternehmen Global Sourcing betreibt. Diese Aussage ist natürlich mit äußerster Vorsicht zu genießen, was schon im Verständnis von Global Sourcing seitens der Creditreform begründet ist. Da der Import von Gütern, die in den Produktionsprozess einfließen, auch rein opportunistischer Natur sein und lediglich auf die Erschließung von Kostensenkungspotenzialen abzielen kann, deutet die oben vorgenommene Differenzierung nicht zwangsläufig auf Global Sourcing Aktivitäten hin, da beispielsweise über eine systematische Erschließung von Wettbewerbsvorteilen keine Aussage getätigt wird. So ist letztendlich anzunehmen, dass entsprechend weniger Mittelständler tatsächlich Global Sourcing betreiben. Dabei ist es aber umso verwunderlicher, dass Mittelständler sich immer noch so zögerlich hinsichtlich der Umsetzung einer globalen Beschaffungsstrategie verhalten, wenn man sich die Ergebnisse einer Studie der Fachhochschule Köln in Zusammenarbeit mit der Ferger & Partner Unternehmensberatung hinsichtlich der Effizienzpotenziale im deutschen Mittelstand anschaut. Hier kommt zum Ausdruck, dass der größte Teil der befragten Unternehmen in den letzten drei Jahren Einsparungen zwischen vier und sieben Prozent realisiert hat, wobei die zweithöchsten Einsparungen im Bereich der Beschaffung getätigt wurden, so dass offensichtlich ein gewisses Bewusstsein für die Effizienzpotenziale in der Beschaffung vorhanden sein sollte. Berücksichtigt man die Erkenntnisse aus Abschnitt 5.1, wonach das Beschaffungsvolumen kleiner und mittelgroßer Unternehmen, gemessen am Umsatz, einen fast ebenso hohen relativen Anteil wie bei Großunternehmen ausmacht und führt sich auch vor Augen, welche Hebelwirkung von Einsparungen in der Beschaffung ausgeht, so kommt man zu der Erkenntnis, dass allein die Potenziale, die schon ein rein kosteninduziertes Global Sourcing offenbart, auch für KMU bereits Grund genug sein sollten, ihr Auslandsengagement vermehrt darauf zu fokussieren. Hoffnung macht in dieser Hinsicht die Entwicklung der Bedeutung einzelner Optimierungsmaßnahmen aus Sicht mittelständischer Unternehmen, die ebenfalls Gegenstand der eben angesprochenen Studie war. Wurde dem Global Sourcing vor drei Jahren nur eine geringe Bedeutung seitens mittelständischer Unternehmen beigemessen, so erfährt diese Strategie heutzutage die größte Bedeutung hinsichtlich der Erschließung von Potenzialen bei der Beschaffung, wobei Maßnahmen wie die Wertanalyse oder das Target Costing folgen. Dabei wäre es allerdings aus Unternehmenssicht auch verfehlt, überhastet in internationale Beschaffungsmärkte vordringen zu wollen und dabei wichtige Vorsichtsregelungen zur Risikominimierung außer Acht zu lassen, denn dann ist Global Sourcing, gerade für Mittelständler, kaum effizient zu realisieren. Aus diesem Grund ist nicht nur eine umfangreiche Potenzialanalyse hinsichtlich der eigenen Kapazitäten und der Anforderungen, die Global Sourcing an das Unternehmen stellt, bereits im Vorfeld unabdingbar, sondern es muss auch das Verständnis erworben werden, dass die Chancen und Risiken des Global Sourcings von mittelständischen Unternehmen unter Umständen anders angegangen werden müssen als von großen Unternehmen. Vor diesem Hintergrund sollen im nächsten Abschnitt zunächst die mittelstandsspezifischen Voraussetzungen auf ihre hemmende Wirkung hinsichtlich der Umsetzung des Global Sourcings untersucht werden. 5.4, Mittelstandsspezifische Hemmnisse: Unter mittelstandsspezifischen Hemmnissen sind grundsätzlich die typischen Eigenschaften mittelständischer Unternehmen zu verstehen, die eine hemmende Wirkung auf die Umsetzung einer Global Sourcing Strategie entfalten können. Im Gegensatz zu Risiken, die aus dem Global Sourcing selbst herrühren und die das Unternehmen gefährden können, befasst sich dieser Abschnitt mit ‘erfolgsbeschränkenden’ Faktoren mittelständischer Unternehmen, die Hemmnisse hinsichtlich einer erfolgreichen Anwendung der Beschaffungsstrategie darstellen und somit zumindest indirekt den Unternehmenserfolg gefährden können. So sind vor allem interne Faktoren, wie die Organisationsstruktur, die Mitarbeiter oder die verwendeten Informations- und Kommunikationssysteme hinsichtlich der Anforderungen, die Global Sourcing an das Unternehmen stellt, zu analysieren. 5.4.1, Beschaffungsorganisation: Eine Grundvoraussetzung des Global Sourcings bildet eine klare Trennung hinsichtlich der operativen und strategischen Tätigkeiten im Rahmen der Beschaffung. Da gezeigt wurde, dass in mittelständischen Unternehmen die Beschaffung weitestgehend als operative Funktion verstanden wird und häufig auch nicht die Bedeutung erfährt, die ihr in Großunternehmen zuteil wird, dürfte hier bereits ein großes Hindernis bei der Umsetzung einer Global Sourcing Strategie bestehen. Führt man sich zusätzlich noch vor Augen, dass die Beschaffung in kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig noch vom Inhaber nebenbei oder von dem Mitarbeiter, der für die Fertigung zuständig ist, durchgeführt wird, ist offensichtlich, dass für strategische Beschaffungsaufgaben wenig Zeit vorhanden sein wird. Selbst wenn ein dedizierter Einkäufer vorhanden ist, wird dieser zum einen bereits vollkommen mit dem Tagesgeschäft ausgelastet sein und zum anderen erscheint es praktisch weder sinnvoll noch überhaupt durchführbar eine Aufgabenteilung bei einer einzelnen Person vorzunehmen. Gerade wenn man bedenkt, dass die systematische Beschaffungsmarktforschung einen elementaren Erfolgsfaktor des Global Sourcings darstellt, erscheint Global Sourcing bei mittelständischen Unternehmen als nahezu undurchführbar. Selbst wenn sich der Einkäufer auf die rein operativen Tätigkeiten beschränkt und beispielsweise der Inhaber die strategischen Aufgaben übernimmt, wird dieser unter Umständen weder das entsprechende Fachwissen mitbringen noch die Zeit für diese wichtigen Tätigkeiten haben. Somit erscheint es notwendig, dass zumindest zwei Einkäufer in die Beschaffungsorganisation eingebunden sind, es sei denn, es lässt sich ein Weg finden, die rein operativen Aufgaben anderweitig aus der Beschaffungsabteilung auszulagern, wobei aber bereits darauf hingewiesen wurde, dass die beiden Aufgabenbereiche auch nicht völlig isoliert nebeneinander bestehen dürfen. Hinsichtlich des Zentralisierungsgrades der Beschaffungsorganisation ist anzunehmen, dass in mittelständischen Unternehmen, sofern eine Beschaffungsabteilung existiert, diese zumeist zentral organisiert sein dürfte. Dies stellt grundsätzlich keinen Nachteil dar, erweist sich sogar als Vorteil, wenn davon auszugehen ist, dass so die strategischen Rahmenbedingungen und Vorgaben, ortsnah zum operativen Einkauf, besser umgesetzt und auch einfacher auf ihren Erfolg hin kontrolliert werden können. So bieten sich aber dennoch auch Möglichkeiten, beispielsweise durch die Beteiligung an Einkaufsbüros vor Ort, eine gewisse Nähe zu den Zulieferern zu erreichen ohne eine zentrale Beschaffungsorganisation aufgeben zu müssen. Durchaus positiv wirken sich jedoch mittelstandstypische Charakteristika wie Flexibilität und flache Hierarchien aus, die es Mittelständlern auch ermöglichen, sich schnell auf geänderte Marktsituationen umzustellen. Hier kann unter Umständen ein Vorteil gegenüber großen Unternehmen gesehen werden, die oft bürokratisch gelähmt erscheinen und bei denen zu viele Prozesse aufeinander abgestimmt werden müssen und zu viele Personen beteiligt sind. Entscheidend ist, dass KMU die Bereitschaft aufbringen, neue Prozesse anzunehmen und eventuell alles bisher Dagewesene in Frage zu stellen, was letztlich eine der größten Herausforderungen für das ganze Unternehmen darstellen dürfte. 5.4.2, Mitarbeiter: Hinsichtlich der Mitarbeiter dürften kleine und mittelständische Unternehmen besonders unter der Ressourcenknappheit sowie der geringen Spezialisierung einzelner Funktionen zu leiden haben, was eine erfolgreiche Umsetzung des Global Sourcings erschwert. Neben der geringen Anzahl von Mitarbeitern in der Beschaffung, die für den bisherigen Aufgabenumfang womöglich ausreichend war, kommt ein entscheidender qualitativer Aspekt hinzu. Im Vergleich zu spanischen und französischen Mittelständlern, bei denen in über der Hälfte der Unternehmen mindestens jeder zweite Einkaufsmitarbeiter einen Hochschulabschluss besitzt, können dies in Deutschland nur gerade einmal 19% der Mittelständler von sich behaupten. So ist anzunehmen, dass einerseits nur wenige Mitarbeiter über das entsprechende Fachwissen verfügen, welches für internationale Lieferrelationen und Marktbearbeitung dringend benötigt wird, und andererseits diese Mitarbeiter auch nur wenig Verständnis für die Notwendigkeit und auch den Inhalt strategischer Beschaffungsaufgaben aufbringen. Gerade fehlendes interkulturelles Know-how stellt eine große Beeinträchtig dar, da der falsche Umgang mit fremden Kulturen zu Kommunikationsproblemen und Missverständnissen führen kann und dies so letztlich zu einem Ressourcenverlust in Form von überhöhten Kosten, statt zu einem angestrebten synergetischen Mehrwert führt. Somit verbleibt oft nur die Möglichkeit, Angestellte intern zu schulen, was aufgrund der ohnehin schon reichlich ausgelasteten Mitarbeiter sicherlich problematisch ist, da sich zum einen ein großer Teil der notwendigen Qualifikationen nur durch Erfahrung aneignen lässt und zum anderen Weiterbildungen zunächst Zeit und Geld verschlingen. Eine andere Möglichkeit bestünde darin, dringend benötigtes Humanpotenzial von außerhalb des Unternehmens zu beschaffen, wobei auch hier Mittelständlern gewisse Grenzen durch ihre straffe Personalpolitik und den geringen finanziellen Spielraum gesetzt sind, so dass es schwer werden dürfte, entsprechende Fachexperten extern zu rekrutieren.

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Markus Diederichs wurde 1977 in Troisdorf geboren. Nach der Ausbildung zum Industriekaufmann und anschließender, mehrjähriger Berufserfahrung im Logistikbereich absolvierte er sein Diplomstudium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt in Supply Chain Management an der Fachhochschule Dortmund. Fasziniert von der Thematik, zog der Autor danach in die Vereinigten Staaten von Amerika, um seine Studien im Bereich des Operations and Supply Chain Management an der San Diego State University zu vertiefen. Diese schloss er 2009 erfolgreich mit dem Master of Business Administration ab. Anschließend begann er eine Anstellung bei einem weltweit führenden Unternehmen der Mobilfunktechnologie- und Kommunikationsbranche in Kalifornien, USA, wo er nun bereits seit mehreren Jahren lebt.