Die vorliegende Untersuchung befasst sich mit dem Zusammenhang von Führung und Gesundheit im Unternehmen. Es wird der Frage nachgegangen, ob und inwieweit Führungskräfte Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter ausüben. Des Weiteren wird aufgezeigt, warum sich die Etablierung einer gesunden Führungskultur aus Unternehmenssicht vor dem Hintergrund eines Wandels in der Arbeitswelt lohnt und wie eine gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung im Speziellen gestaltet werden kann. Besondere Bedeutung wird in diesem Zusammenhang den Unterstützungsangeboten für Führungskräfte zur Förderung einer gesundheitsorientierten Führung beigemessen. Praxisnahe Handlungsempfehlungen zur Etablierung gesunder Führung runden die vorangegangenen Betrachtungen ab.

Textprobe: Kapitel 3.3.3, Gesundheitsaufgaben der Führungskräfte: Bei der Umsetzung von Gesundheitsaufgaben im Unternehmen herrschen zwei ergänzende Strategien zur Erhaltung der Mitarbeitergesundheit vor. Zum einen agiert die Führungskraft im Arbeits- und Gesundheitsschutz als Sicherheitsmanager. Hier wird der gesetzlich geregelten Fürsorgepflicht des Vorgesetzten Rechnung getragen. Im Fokus stehen vor allem technische Themen. Daneben existiert die Funktion als Ressourcenmanager in der BGF, in der soziale, organisatorische und personale Ressourcen beeinflusst werden können. Es werden dabei insbesondere die weichen Faktoren und psychosoziale Aspekte der Führung aufgegriffen. Ergänzend zum klassischen Schutzmotiv des Arbeitsschutzes tritt somit das Fördermotiv zunehmend in den Vordergrund. Dies entspricht dem Wandel von der pathogenetischen hin zur salutogenetischen Sichtweise. Im Rahmen eines Projektes der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienste und Wohlfahrt, welches das Ziel verfolgte, Führungskräfte zu stärken, um ihre Einflussmöglichkeiten auf die Gesundheit der Mitarbeiter zu erkennen und wahrzunehmen, wurde eine umfangreiche Literaturrecherche durchgeführt. Daraus ließen sich die Gesundheitsaufgaben der Führungskräfte, aufgeteilt auf die Managementebenen ableiten, die sich in vier Hauptbereiche unterteilen. Die aufgezeigten Handlungsfelder beinhalten neben notwendigen Führungsstrukturen, d.h. formalen Bedingungen, auch das Führungsverhalten des Vorgesetzten. An der Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen, die daraus resultieren, sind alle Managementebenen beteiligt. Die ersten beiden Aufgaben, Gesundheit und Sicherheit zum Ziel und Thema machen und Für Arbeitssicherheit sorgen liegen vor allem im Verantwortungsbereich des oberen Managements, müssen jedoch gleichwohl von den beiden untergeordneten Managementebenen getragen werden. Das obere Management legt zunächst fest, welchem Stellenwert Gesundheit im Unternehmen zukommt und ob auch über gesetzliche Regelungen hinaus Maßnahmen zur Gesundheitsförderung getroffen werden. Besondere Bedeutung kommt jedoch den Führungskräften auf mittlerer und unterer Managementebene zu. Führungskräfte auf diesen Hierarchiestufen können einen stärkeren Einfluss auf die Mitarbeiter nehmen, als es im oberen Management möglich ist, da dort geringere Personalverantwortung vorherrscht. Die gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitstätigkeiten fällt in den Aufgabenbereich des mittleren Managements, die Mitarbeiterführung im Sinne der direkten Interaktion mit den Mitarbeitern, in den der mittleren und vor allem der unteren Führungsebene. Führungskräfte im unteren Management, die direkten Vorgesetzten, haben die meisten Kontaktpunkte zu den Mitarbeitern und können dadurch den potentiell stärksten Einfluss auf das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter ausüben. Die Umsetzung der genannten Aufgaben verspricht allerdings nur den gewünschten Erfolg, wenn sich die Führungskräfte an den nächsthöheren Vorgesetzten orientieren können und von diesem unterstützt werden. Es zeigt sich, dass alle Hierarchieebenen des Unternehmens an der Gestaltung der gesundheitsorientierten Unternehmenskultur beteiligt sein müssen, ihnen in diesem Zusammenhang jedoch spezifische Aufgaben obliegen, um die nachhaltige Verankerung in dem Bewusstsein der Mitarbeiter zu bewirken. 4.1 Stand der Forschung Gesunde und motivierte Mitarbeiter tragen positiv zum Unternehmenserfolg bei. Diese Tatsache hat bewirkt, dass der Einfluss der Führungskultur auf die Gesundheit von Mitarbeitern in den vergangenen Jahren stark in den Fokus gerückt ist. In diesem Zusammenhang sind eine Reihe von empirischen Studien durchgeführt worden, um zu verdeutlichen wo genau die Zusammenhänge liegen und welche Einflussmöglichkeiten der Führungskraft im Speziellen zukommen. Auf der Grundlage von 49 empirischen Untersuchungen konnten Gregersen et al. zu den untersuchten Einflussfaktoren genaue Wirkungszusammenhänge belegen. Den zahlreichen Studien ist die Untersuchung von Führungsverhalten als Stressor bzw. Risikofaktor auf der einen und als mögliche Ressource auf der anderen Seite, gemeinsam. 4.1.1, Führungsverhalten als Stressor und Ressource: Eine Führungskraft, die von ihren Mitarbeitern von oben herab (autokratische Führung) oder auch als einzelgängerisch (selbstzentrierte Führung) wahrgenommen wird, bewirkt negative gesundheitliche Beeinträchtigungen auf Seite der Mitarbeiter. Die Auswirkungen dieses Führungsverhaltens mit dem Ergebnis der höheren Fehlzeiten, Präsentismus und Gesundheitsbeeinträchtigungen konnten Nyberg et al. in ihren Studien nachweisen. Auch der erste deutsche zusammenfassende Überblick zum Stand der Forschung im Bereich Führung und Gesundheit von Gregersen et al. zeigt auf, dass Verhaltensweisen des Vorgesetzten, wie Ungeduld, Beleidigung und unzureichendes Konfliktmanagement, besonders selbstwertbedrohend wirken und somit erhöhte Fehlzeiten, hohes Stressempfinden, Langzeiterkrankungen und sogar den Wunsch nach dem Arbeitgeberwechsel bewirken. Demgegenüber wurde das Führungsverhalten als gesundheitsförderliche Ressource untersucht. Als Ergebnis verschiedener Studien zeigt sich, dass soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten einer der Erfolgsfaktoren gesundheitsförderlicher Führung ist. Dabei signalisiert der Vorgesetzte dem Mitarbeiter, dass er sich auf ihn verlassen kann, er für ihn da ist und im Notfall hinter ihm steht. Geringe soziale Unterstützung verstärkt die Wirkung sozialer Stressoren und führt letztlich zu Symptomen von Depressionen. Hohe soziale Unterstützung hingegen führt sogar zum Rückgang depressiver Symptome, auch wenn soziale Stressoren, wie z.B. Konflikte mit Kollegen, zunehmen. Weitere Ressourcen, deren positive Korrelation mit Gesundheit erwiesen ist, stellen die Bereitschaft des Vorgesetzten, Beteiligungsmöglichkeiten einzuräumen, Anerkennung bzw. Wertschätzung und die Kommunikation mit dem Vorgesetzten dar. Diese Faktoren bewirken geringere Fehlzeiten, gute psychische Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und ein geringeres Stressempfinden bei den Beschäftigten. 5.1, Arbeitssituation von Führungskräften: Führungskräfte sind in der Regel Persönlichkeiten, die sich für ihre Arbeit und die damit verbundenen Aufgaben interessieren, die erfolgsorientiert arbeiten und gerade deshalb in diese Führungsposition aufgestiegen sind. Dazu zählt auch, dass sie vorrangig proaktiv arbeiten und nicht darauf warten Aufgaben übertragen zu bekommen. Diese förderungswürdigen Führungskräfte haben Aussicht auf weitere Karriereschritte, wenn sie sich mit Projekten gegenüber dem Management sichtbar machen und neben dem Tagesgeschäft Ja zu neuen Aufgaben sagen. Dieser Umstand führt zu einem Anstieg des Arbeitspensums der Führungskräfte, die wissen, dass sie durch qualitativ hochwertige und auch schnelle Resultate besonders positiv auffallen. Gleichzeitig sinken die Zeitressourcen. Hinzu kommen außerdem zeitaufwendige Meetings und Gespräche, die als Zusatzbelastung wahrgenommen werden. Und die eigentlichen Führungsaufgaben dürfen ebenfalls nicht vergessen werden. Erfolgsorientierte Mitarbeiter werden den Wunsch nach geringerem Arbeitstempo oder besser verteilten Aufgaben als Zeichen ihrer Schwäche oder Überforderung voraussichtlich weniger offen äußern, aus Angst, nicht weiter als Leistungsträger wahrgenommen zu werden. An die Führungskraft als Leistungstreiber werden in der heutigen Arbeitswelt hohe Erwartungen gestellt. Einerseits unterliegen sie selbst hohem Leistungsdruck, müssen ihre Ziele erreichen, tragen Verantwortung für die Einhaltung von Deadlines und Aufgaben. Andererseits tragen sie auch Verantwortung für ihre eigenen Mitarbeiter und deren Wohlbefinden. In diesem Spannungsverhältnis, der sog. Sandwichposition, also den Anforderungen von oben und von unten gleichermaßen gerecht zu werden, lastet ein hoher Druck auf ihnen. Die Führungsrolle stellt an sich bereits einen Stressor für die Führungskraft dar. Sie muss zum einen die Interessen der eigenen Mitarbeiter vertreten und gleichzeitig die Interessen der Unternehmensleitung durchsetzen können. Außerdem sind Führungskräfte nicht als gleichrangiger Teil des Teams zu sehen, da sie aufgrund ihrer Position eine herausgehobene Stellung einnehmen. Sie haben es schwer, sich jemandem hinsichtlich ihrer eigenen Probleme anzuvertrauen. Auch wenn sie eine vertrauensvolle Nähe zu ihren Mitarbeitern herstellen sollen, ist es wichtig, die notwendige Distanz zu wahren. Beides erscheint schwierig, da der Vorgesetzte kontinuierlich beobachtet und bewertet wird. Und auch Distanz wird wahrgenommen und gegebenenfalls negativ bewertet, obwohl sie genauso wie die Nähe zu den Mitarbeitern eine wichtige Voraussetzung für die Entscheidungsfindung ist. Vorgesetzte nehmen im Rahmen von gesundheitsfördernden Maßnahmen eine Multiplikatorenrolle ein. Zum einen haben sie Vorbildcharakter und zum anderen gestalten sie die Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeiter wesentlich mit. Sie beeinflussen die Aufgabenverteilung, organisieren Arbeitsabläufe mit und entscheiden über Weiterbildungsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Auch die Kommunikation innerhalb der Abteilung wird aktiv durch sie geprägt. Die folgenden Faktoren empfanden Führungskräfte einer Umfrage nach als besonders starke Belastung währen ihrer Arbeit: hohe Verantwortung, große Arbeitsmengen, Störungen und Unterbrechungen bei der Arbeit, ständige Aufmerksamkeit und Konzentration, geringe Handlungsspielräume, Termin- und Leistungsdruck und die Anforderung an die Ergebnisgenauigkeit. Betrachtet man die Häufigkeit der psychischen Anforderungen, differenziert in Mitarbeiter und Führungskräfte, so wird deutlich, dass Beschäftigte mit Mitarbeiterverantwortung in fast allen Bereichen einen höheren Wert aufweisen und diesen Belastungen somit vermehrt ausgesetzt sind, bzw. diese verstärkt wahrnehmen. Untersuchungen zu den Arbeitsbedingungen von Führungskräften zeigen aber auch, dass Führungspositionen ein breites Spektrum an Ressourcen bieten, wie bspw. höhere Tätigkeitsspielräume, Autonomie, Selbstbestimmtheit und abwechslungsreiche Arbeitsinhalte. Die Vielzahl von Führungskräften verfügt zudem über leistungsförderliche Ressourcen. So hat ein Großteil von ihnen eine ausgeprägte und generalisierte Kompetenzerwartung, sieht schwierige Aufgaben als Herausforderungen und zeigt eine hohe Zielbildung. Es sind demzufolge auch viele Führungskräfte willens, und aufgrund der ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen auch in der Lage, hohe Anforderungen zu bewältigen. Diese Ressourcen können jedoch auch den Druck auf die Führungskraft erhöhen, da sich ihre Neigung verstärkt sich noch mehr zu verausgaben. Dieses Bild zeigt sich auch in der Praxis. Trotz größerer Handlungsspielräume gehen die Anforderungen offenbar vielfach mit Beeinträchtigungen einher. Es zeigt sich, dass insbesondere häufiger starker Termin- und Leistungsdruck mit einer erhöhten Anzahl von Gesundheitsbeschwerden zusammenhängt. In Kombination mit anderen Anforderungen verstärkt sich diese Wirkung sogar.

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