Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines optimierten Vorgehensmodells zur Einführung einer Enterprise Resource Planning (ERP) Software bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Zunächst werden theoretische und begriffliche Grundlagen sowie allgemeine Rahmenbedingungen in KMU erläutert und typische Ziele und Erwartungen eines Unternehmens, bei dem ein ERP-System eingeführt wird, dargestellt, da diese die Ziele einer ERP-Einführung bestimmen. In diesem Zusammenhang wird auch auf mögliche Zielkonflikte eingegangen. Als weitere wesentliche Grundlage werden im ersten Teil der Arbeit allgemeine ERP-Einführungsmodelle und -strategien vorgestellt. Aus diesen wird im Praxis-Projekt eines der Modelle für das Vorgehensmodell ausgewählt und angepasst. Im Ergebnis dieser Arbeit wird ein optimiertes Vorgehensmodell vorgestellt, das Beratern eines mittelständischen Softwarehauses zur Einführung von ERP-Software bei KMU als Vorlage und Hilfestellung dienen kann.

Textprobe: 4.3, Entwicklung eines optimierten Vorgehensmodells: 4.3.1, Ziele des optimierten Modells: Das primäre Ziel des optimierten Vorgehensmodells ist die Standardisierung des Vorgehens für den Berater bei ERP-Einführungsprojekten, sowie die Entwicklung von Werkzeugen und Methoden zur Unterstützung des Vorgehens. Die folgenden Unterziele können hierfür genannt werden: -Hilfestellung für neue Berater, denen möglicherweise noch die entsprechende Erfahrung fehlt. -Optimierung des Vorgehens der erfahrenen Berater durch Kombination der eigenen Erfahrung und den Vorschlägen allgemeiner Vorgehensmodelle. -Vereinfachte Projektplanung auf Grund entsprechender Vorlagen. -Höhere Qualität durch Bereitstellen von Anleitungen, Empfehlungen und Checklisten. -Bessere Projektdokumentation durch Dokumentation des aktuellen Projektstandes. -Bessere Projektkontrolle durch eine transparentere Projektstruktur und -dokumentation. -Vertriebsargument gegenüber dem Kunden (allgemeiner Vorgehensstandard, transparente Planung, etc.). 4.3.2, Evaluierung allgemeiner Vorgehensmodelle: Im Folgenden werden Vorgehensmodelle und -strategien evaluiert. Ziel ist die Ermittlung einer Strategie und eines Modells, welche für die D GmbH anwendbar sind. Bei der Evaluierung werden die folgenden Annahmen zu Grunde gelegt, um zu einem möglichst praxisnahen und verwertbaren Ergebnis zu kommen: -Die Berater haben (jeder für sich) auf Grund Ihrer Erfahrung ein Vorgehen entwickelt, das einem optimalen, praxisgerechten Vorgehen sehr nahe kommt. Diese Annahme wird durch das einerseits einheitliche, anderseits aber unabhängige Vorgehen der Berater gestützt. -Das gewählte Modell muss sich relativ leicht in den Arbeitsalltag der Berater integrieren lassen. Grund ist die für das neue Modell notwendige Akzeptanz bei den Beratern und bei der Geschäftsleitung. -Das gewählte Modell sollte zunächst auf einer relativ groben Ebene ansetzen, damit die Details in der Praxis ausgearbeitet und ergänzt werden können. Als Ergebnis dieses Kapitels wird eines der vorgestellten allgemeinen Vorgehensmodelle als Grundlage für das optimierte Vorgehensmodell der D GmbH ausgewählt. Vorgehen bei der Evaluierung: Die Evaluierung erfolgt in drei grundlegenden Schritten unter der Berücksichtigung der o.g. Annahmen: -Entscheidung für eine Einführungsstrategie -Grundsätzliche Entscheidung für klassisches oder agiles Vorgehen -Entscheidung für ein konkretes Vorgehensmodell Evaluierung der Einführungsstrategien: Die einsetzbaren Einführungsstrategien wurden beschrieben und bewertet. Auf Grund der theoretischen Bewertung der Strategien, sowie der Bewertung der konkreten Ist-Situation der D GmbH, entscheidet sich der Autor für die Simultane Einführung: Der Hauptgrund liegt neben dem aktuellen Vorgehen der Berater in der bereits erwähnten Kundengröße, bei der Risiko und Aufwand einer simultanen Einführung überschaubar sind und die Vorteile gegenüber den Nachteilen überwiegen. Evaluierung von klassischen und agilen Vorgehensmodellen: Das aktuelle Vorgehen besteht jeweils zu einem großen Teil aus iterativen Aktivitäten. Von den Beratern wurde einheitlich dieses iterative Vorgehen in verschiedenen Ausprägungen beschrieben und empfohlen. Da die beschriebenen klassischen Modelle dies grundsätzlich nicht vorsehen, es jedoch bei den agilen Modellen ein expliziter Bestandteil ist, entscheidet sich der Autor für ein grundsätzlich Agiles Vorgehensmodell. Evaluierung konkreter Vorgehensmodelle: Nachdem die Entscheidung für die simultane Einführung und ein agiles Vorgehensmodell begründet wurde, werden in diesem Schritt die beiden vorgestellten agilen Vorgehensmodelle evaluiert. Für die Entscheidung stehen hiermit die ‘Schnelle Implementierung’ von SHIELDS (2002) (vgl. Anhang E) und das ‘Agiles Projektmanagement’ von GERNERT (2003) (vgl. Anhang F) zur Disposition. In Anhang I werden die Phasen und Aktivitäten der beiden Modelle dem aktuellen Vorgehen der Berater der D GmbH tabellarisch gegenübergestellt. Aus dieser Gegenüberstellung können die folgenden Schlüsse gezogen werden: -SHIELDS definiert bereits viele konkrete Aktivitäten für eine ERP-Einführung, sowie einige Managementmethoden. GERNERT hingegen beschreibt sehr detailliert ein allgemeines Modell auf Ebene des Projektmanagements, geht dabei aber kaum auf konkrete Aktivitäten ein. -Die von SHIELDS vorgeschlagenen Phasen und Aktivitäten decken sich in vielen Bereichen mit dem aktuellen Vorgehen der Berater der D GmbH. Lediglich eine Vor-Projektphase ist nicht explizit vorgesehen. GERNERT deckt auf Grund des allgemeingültigen Anspruchs des Modells ebenfalls alle Phasen ab, schlägt jedoch nur wenige konkrete Aktivitäten vor. Fazit: Die ‘Schnelle Implementierung’ von SHIELDS (2002) erscheint sehr gut als Grundlage geeignet, um das aktuelle Vorgehen der Berater D GmbH zu standardisieren und zu optimieren. Des Weiteren werden die zu Beginn des Kapitels genannten Annahmen erfüllt. Daher entscheidet sich der Autor für die ‘Schnelle Implementierung’ von SHIELDS (2002). Es wurde bei der Vorstellung der verschiedenen Modelle darauf hingewiesen, dass die verschiedenen Modelle trotz ihrer zum Teil unterschiedlichen Ablaufstruktur viele ähnlich beschriebene Phasen und Aktivitäten aufweisen. Daher bedeutet eine Entscheidung für ein konkretes Modell an dieser Stelle nicht unbedingt, dass die anderen Modelle bei der Anpassung und Diskussion des gewählten Modells außen vor bleiben.

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