In vergangener Zeit wurde deutlich, dass nahezu alle im Handel denkbaren Wirtschaftsgüter durch Franchising vertrieben oder produziert werden können. Die zentrale Fragestellung der vorliegenden Arbeit lautet: Welches sind kritische Erfolgsfaktoren zum Aufbau eines Dienstleistungsfranchising? Dies wird anhand des Beispiels einer Unternehmensberatung beantwortet. Dabei wird eine Franchise-Organisation als strategisches Netzwerk dargestellt. Durch die Anwendung von drei Theorien – der Transaktionskostentheorie, der Principal-Agent-Theorie und der Interaktionstheorie – werden die Transaktionskosten, die Erfolgsfaktoren sowie die wirtschaftlichen Austauschbeziehungen innerhalb eines Netzwerkes analysiert. Dies soll einerseits in einer Gewinnmaximierung, andererseits in der Reduzierung der Qualitätsunsicherheit resultieren. Durch Experteninterviews werden die ermittelten Ergebnisse mit der Praxis verbunden.

Textprobe: Kapitel 4.1.1.5, Risikobegrenzung durch straffe Organisation: Die straffe Organisationsform bestimmt oftmals den Aufbau der Vertriebsstellen und den Ablauf der Geschäfte. Der Franchise-Geber ist für die strategische Ebene, wie z.B. die Entwicklung eines Franchise-Paketes zuständig. Die operativen Aufgaben fallen in den Zuständigkeitsbereich des Franchise-Nehmers. Es ist die Aufgaben des Franchise-Gebers, laufend die Einhaltung der Richtlinien zu überwachen und bei Abweichungen korrigierend einzugreifen. Dadurch wird das unternehmerische Risiko zwischen den Vertragspartnern geteilt. In der effektiven Fernsteuerung der Franchise-Nehmer und der Überwachung deren Aktivitäten liegt die Stärke einer Franchise-Organisation (vgl. Liebscher/Petsche 2002, S. 31 Skaupy 1995, S. 50-54). 4.1.1.6, Optimales Marketingwerkzeug: Ein Marketing-Konzept kann in einer Franchise-Organisation erfolgreicher und Kosten sparender durchgeführt werden. Der direkte Zugang zum Markt ist dabei ein wesentlicher Vorteil für den Franchise-Geber. Er erhält durch den Franchise-Nehmer einen direkten Kontakt zum Endverbraucher und kann somit Kundeninformationen direkt in sein Marketing einfließen lassen. Aufgrund von vertraglichen Regelungen ist der Informationsfluss zwischen den Partnern geregelt. Als Resultat kann der Franchise-Geber seine Produktivität steigern (vgl. Skaupy 1995, S. 52 f.). 4.1.2, Nachteile des Franchising für den Franchise-Geber: Die Herausforderungen des Franchise-Gebers entstehen oft zwangsläufig durch die enge Kooperation in einer Franchise-Organisation. Gegenseitiges Vertrauen bildet die beste Basis um diese Probleme zu lösen. 4.1.2.1, Weniger Gewinn durch franchisierte Niederlassungen: Bei franchisierten Niederlassungen ist der Franchise-Geber lediglich durch die laufende Franchise am Gewinn des Franchise-Nehmers beteiligt. Dabei sind die Gewinnangaben des Franchise-Nehmers kaum prüfbar. Bei gut laufenden Geschäften wäre eine selbst betriebene Verkaufsstelle für den Franchise-Geber profitabler (vgl. Skaupy 1995, S. 65). 4.1.2.2, Durchsetzung von geschäftlichen Intentionen: Anordnungen des Franchise-Gebers können trotz des straffen Organisationskonzeptes in einem Franchise-System im Vergleich zu einer integrierten Filiale nur erschwert durchgesetzt werden (vgl. Skaupy 1995, S. 65). 4.1.2.3, Beendigung des Franchisevertrages: Die Beendigung eines Vertrages in einem Franchise-System ist problematischer als bei anderen Organisationsformen. In anderen Organisationsformen ist durch die Kündigung eines Mitarbeiters das Hauptproblem gelöst und für die Kunden wird dadurch das Erscheinungsbild z.B. einer Filiale nicht verändert. In einer Franchise-Organisation kommt es durch ein Übernahme bzw. Übertragung einer Niederlassung, den Rückruf von Waren und Einrichtungsgegenständen zu einer äußerlichen Veränderung des Erscheinungsbildes. Als Resultat der sichtbaren Probleme kann das Image der Franchise-Organisation beeinträchtigt werden (vgl. Skaupy 1995, S. 65 f.). 4.1.2.4, Auswahl von Franchise-Nehmern: Die Selektion eines geeigneten Franchise-Nehmers ist häufig sehr zeitraubend und problematisch. Stellt sich heraus, dass der gewählt Franchise-Nehmer nicht den Erwartungen entspricht, ist eine Trennung, wie im vorherigen Punkt erwähnt, mit erheblichen Unannehmlichkeiten verbunden. In anderen Organisationsformen kann eine Probezeit vereinbart werden. Das Einstellen eines ungeeigneten Mitarbeiters ist hier weniger folgenschwer als in Franchise-Organisationen (vgl. Skaupy 1995, S. 66). 4.1.2.5, Selbstüberschätzung der Franchise-Nehmer: Nach einer gewissen Zeit tendieren manche Franchise-Nehmer zu einer großen Unabhängigkeit und Selbstüberschätzung. Sie erkennen die Notwendigkeit des Franchise-Gebers nicht mehr und sind der Meinung, auch ohne ihn erfolgreich zu sein. Ein solches Verhalten kann zur vorzeitigen Vertragsbeendigung führen. Um das zu vermeiden, kommt auf den Franchise-Geber eine komplexe Aufgabe zu (vgl. Skaupy 1995, S. 66). 4.1.2.6 Vertrauensverhältnis der Partner: Durch Antipathie oder Konflikten zwischen den Mitarbeitern des Franchise-Gebers und dem Franchise-Nehmer kann das vorausgesetzte Vertrauen beeinträchtigt werden. Solche Diskontinuitäten, die das Vertrauen beeinflussen, sind vom Franchise-Geber mit höchster Sorgfalt zu behandeln und zu lösen, was generell in einer Franchise-Organisation schwieriger ist als mit Angestellten (vgl. Skaupy 1995, S. 66).

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