Nahezu jedes Unternehmen muss heute in irgendeiner Form Planungen durchführen. Zu komplex sind die Unternehmen in ihrem Umfang und ihren Aufgaben geworden, als dass ihre Führung noch aus der unmittelbaren Anschauung und Erfahrung heraus möglich ist. An die Stelle von trial and error treten heute wissenschaftliche Planungsmethoden, die den Planungsprozess objektiv, wiederholbar und nachprüfbar gestalten. Somit gehört die Planung mittlerweile zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung und zum Standardrepertoire des Managements. Trotz dieses hohen Stellenwertes gerät die Unternehmensplanung, insbesondere die operative Planung, bei vielen Führungskräften immer wieder in das Kreuzfeuer der Kritik. Ihren Ursprung hat diese der, mit dem steigenden Wettbewerbsdrucks verbundenen, Überprüfung aller Unternehmensfunktionen nach Optimierungspotentialen in den Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität. Die Planung konkurriert zunehmend mit anderen Aktivitäten um die knappen Ressourcen des Managements und muss daher gewisse Funktionen gleichwertig oder sogar besser erfüllen als andere Koordinationsmechanismen. Im Rahmen dieser Arbeit geht es primär um die Beantwortung der folgenden Fragen: Welche Ziele werden mit den verschiedenen Planungen im Unternehmen verfolgt? Welche Erfolgsgrößen wurden bislang in wissenschaftlichen Arbeiten untersucht? Wo lassen sich weitere Erfolgsauswirkungen der operativen Planung identifizieren?

Textprobe: Kapitel 3, Erfolgsauswirkung operativer Planung – Stand der Forschung: Nachdem in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen erläutert, die wichtigsten Begrifflichkeiten geklärt und die operative Planung in das Planungssystem des Unternehmens eingeordnet wurde, folgt nun als Einstieg in die planungsbezogene Empirie eine Präsentation des derzeitigen State-of-Practice. Hierzu werden anhand einiger deskriptiv angelegter Studien die zentralen Charakteristika der operativen Planungstätigkeiten in der Unternehmenspraxis dargestellt. 3.1, Die operative Planung in der Unternehmenspraxis: Die erste relevante Studie, durchgeführt von der ehemaligen KPMG Consulting AG, basiert auf einer Befragung unter den umsatzstärksten deutschen Unternehmen aus Industrie und Handel aus dem Jahr 2002 und beschäftigt sich mit den unterschiedlichsten Aspekten der Planungspraxis (vgl. Link/Orbán 2002, S. 11 f.). Entgegen der in dieser Arbeit verwendeten dichotomischen Einteilung in strategische und operative Planung folgen die Autoren einer leicht abgewandelten Auffassung eines umfassenden Planungssystems, bestehend aus strategischer und mehrjähriger operativer Planung sowie eines eigenständigen Jahresbudgets. Eine genauere Analyse der Ausführungen von Link/Orbán (2002) zeigt jedoch, dass sich ihre Definition von operativer Planung nur durch den längeren Zeithorizont von durchschnittlich 3,5 Jahren und der teilweisen Integration von nicht-finanziellen Zielgrößen von dem eigenständigen Jahresbudget unterscheidet. Gemeinsam ist ihnen die Beschränkung auf die Ausschöpfung vorhandener Potentiale. Für die folgende Präsentation der Ergebnisse kann also davon ausgegangen werden, dass sich beide Begriffe weitgehend synonym verwenden lassen, sofern man sich auf die Planungsinhalte konzentriert und die Daten zur zeitlichen Reichweite ausklammert. Wie unter 2.4.1 dargestellt, kann die Festlegung der operativen Planungsziele und Budgets hauptsächlich auf drei unterschiedlichen Wegen erfolgen (vgl. Link/Orbán 2002, S. 14): 1. Per Vorgabe von übergeordneten Managementebenen (Top-Down), 2. als Selbstverpflichtung (Bottom-Up), 3. im Rahmen eines Aushandlungsprozesses (Gegenstromverfahren). Bei den 98 Teilnehmern der Studie konnte eine Dominanz des letztgenannten Prinzips festgestellt werden. So wurde es bei der operativen Planung von 71 Prozent beziehungsweise bei der Jahresbudgetplanung von 76 Prozent der Unternehmen verwendet. Ein ähnliches Ergebnis präsentiert auch Piercy (1987) in seiner Untersuchung zum Prozess der Marketingbudgetierung von Industrieunternehmen aus Großbritannien. Dort gaben nur insgesamt 14 Prozent der 141 Befragten an, eine eindeutig dem Top-Down oder Bottom-Up Prinzip zuordenbare Budgetierung einzusetzen (vgl. Piercy 1987, S. 49 f.). In diesem Zusammenhang sollte auch gleich ein weiteres interessantes Ergebnis seiner Untersuchung des Budgetierungsprozesses im Marketingbereich erwähnt werden. Es besteht in der Tatsache, ‘that the top down budgeting process mode is more often associated with the use of affordability and percentage budget-setting techniques’(Piercy 1987, S. 49). Dies deutet darauf hin, dass zwischen der Gestaltung des Ablaufs der Marketingbudgetierung und den verwendeten Budgetierungsmethoden eine Verbindung besteht. Unterstützt wurde die Erstellung der operativen Pläne bei fast 90 Prozent der Befragten durch Software. Hier ist jedoch anzumerken, dass trotz der Verfügbarkeit von Standardprodukten in Form von unternehmensweiten Enterprise Ressource Planning Systemen von beispielsweise SAP, Siebel oder Oracle/PeopleSoft in hohem Maße Eigenentwicklungen unter Microsoft Excel zum Einsatz kommen. Insofern eröffnet sich hier ein beachtliches Potential für weitgehende Verbesserungen. Durch den Einsatz integrierter Softwarelösungen könnten die vorherrschenden Insellösungen mit ihren Nachteilen hinsichtlich der fehlenden Multi-User-Fähigkeit, Konsistenz der Datenstrukturen oder der geringen Verarbeitungsgeschwindigkeit weitgehend vermieden werden (vgl. Link/Orbán 2002, S. 16). In einer Studie von Weber/Schäffer/Willauer (2000), in der 331 Controller deutscher Unternehmen aus zahlreichen Branchen und Größenklassen (Details vgl. 3.5) befragt wurden, konnte die von Link/Orbán (2002) beobachtete Tendenz zur Anwendung des Gegenstromverfahrens zwar bestätigt werden, jedoch stießen auch die anderen beiden Verfahren mit 31 Prozent (Top-Down) beziehungsweise 28 Prozent (Bottom-Up) in ihrer Stichprobe auf breite Resonanz (vgl. Weber/Schäffer/Willauer 2000, S. 20). Ohne auf Unterschiede zwischen den verschiedenen Planungsverfahren einzugehen, bewegten sich die meisten Unternehmen der Studie von Link/Orbán (2002) bei der Dauer des operativen Planungsprozesses in einem Zeitraum von sechs bis zwanzig Wochen, wobei sie anmerken, dass die Ergebnisse zwischen den Unternehmen stark variieren (vgl. Link/Orbán 2002, S. 15). Genauere Angaben diesbezüglich machen Schuler/Pfeifer (2002), deren Erkenntnisse sich auf eine im Herbst 2001 durchgeführte Befragung der DAX-100 und 80 weiterer Unternehmen stützen. So nahm der operative Planungsprozess in ihrer Stichprobe bei über der Hälfte der Unternehmen ein bis drei Monate in Anspruch, während immerhin 19 Prozent weniger als einen Monat benötigten. Unternehmen in einem dynamischen Umfeld schlossen ihre operative Planung zu 80 Prozent innerhalb von drei Monaten ab (vgl. Schuler/Pfeifer 2002, S. 181). Interessant in diesem Zusammenhang ist auch die Frage, inwieweit in jeder Planungsperiode die operative Planung wieder ‘von Grund auf’, detailliert und analytisch abläuft. Folgt man der Darstellung in vielen Lehrbüchern, könnte man vermuten, dass dieser so genannte ‘zero-based’ Ansatz den Regelfall in der Budgetierungspraxis darstellt (vgl. Schäffer/Weber/ Willauer 2001, S. 285). Wie jedoch die bereits erwähnte Analyse von Weber/Schäffer/Willauer (2000) genauer zeigt, variiert der Neuplanungsanteil in der Praxis stark, wobei eine leichte Dominanz der Fortschreibung zu erkennen ist. So stuften die Befragten den Anteil der Neuplanung zu fast 50 Prozent in den Bereichen sehr gering bis gering ein, während nur 35 Prozent einen hohen bis sehr hohen Neuplanungsanteil angaben. Insgesamt ist die operative Planung also eher an Vergangenheitsinformationen ausgerichtet, was sich unter anderem auf die erheblichen Planungs- und Koordinationskosten einer stets aktuellen, komplett neuerstellten Planung zurückführen lässt. Oft fehlt ferner die nötige Zeit für die ständige Neuabstimmung der Teilpläne. Somit liegt es an den Unternehmen den optimalen Mix aus Fortschreibung und Neuplanung zu finden, bei dem der Zusatznutzen die entstehenden Kosten überwiegt (vgl. Weber/Schäffer/Willauer 2000, 10 ff.). Aufschluss über den Planungshorizont der operativen Planung geben beispielsweise die Untersuchungen von Reinecke/Reibstein (2002). In einer international angelegten empirischen Studie, in der unter anderem Informationen zum Stand von Marketingplanung und Marketingcontrolling erhoben wurden, zeigte sich ein geringer aber dennoch statistisch signifikanter Unterschied in der Länge des durchschnittlichen Planungshorizonts amerikanischer und europäischer Unternehmen im Bereich der operativen Marketing- und Vertriebsplanung. So konnte in der standardisierten Befragung von April bis August 2002 für die 182 Unternehmen aus Deutschland (D) beziehungsweise 236 aus der Schweiz (CH) eine durchschnittliche Länge des operativen Planungshorizonts von 10,6 Monaten errechnet werden, während dieser Wert für die 234 Unternehmen aus den USA nur 9 Monate betrug. Trotz der statistischen Signifikanz dieser Abweichung konnte die häufig anzutreffende Grundannahme, dass der Planungshorizont in den USA beträchtlich kürzer ist als jener europäischer Unternehmen, zumindest für den Marketing- und Vertriebsbereich widerlegt werden (vgl. Reinecke/Reibstein 2002, S. 19 f.). Neben dieser Fragestellung wurden auch die Verfahren, die im Rahmen der Marketingbudgetierung zum Einsatz kommen, näher untersucht. In allen drei Ländern dominierten Methoden, die auf Erfahrungswerten basieren, was somit als Bestätigung der oben dargestellten Beobachtungen von Schäffer/Weber/Willauer (2001) bezüglich des Neuplanungsanteils der operativen Planung gewertet werden kann (vgl. Abbildung 8). So vertrauten 45 Prozent der Unternehmen aus Europa und sogar 53 Prozent der Unternehmen aus den USA bei der Festlegung von Marketing- und Verkaufsbudgets auf den Erfahrungsschatz ihres Managements. Als weitere wesentliche Einflussgrößen konnten der angestrebte Umsatz beziehungsweise Absatz (D/CH: 45%, USA: 33%) und das Budget der Vorperiode (42% im Vergleich zu 47%) identifiziert werden. Daneben spielten in den USA der angestrebte Deckungsbeitrag sowie der Deckungsbeitrag der Vorperiode eine stärkere Rolle als in den beiden europäischen Ländern. Dies galt auch für den angestrebten Marktanteil, der als konkurrenzorientierte Größe immerhin in jedem dritten Unternehmen der US-amerikanischen Gruppe und nur in etwa jedem fünften Unternehmen der Vergleichsgruppe eingesetzt wurde. Insgesamt kamen die Autoren deshalb zu dem Schluss, dass in den USA die Marketingbudgetierung etwas differenzierter und insbesondere ergebnisbezogener erfolgt als in den europäischen Vergleichsunternehmen (vgl. Reinecke/Reibstein 2002, S. 21). Die folgenden empirischen Daten stammen aus einer fragebogengestützten Untersuchung von Controllingleitern 84 deutscher Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern aus dem Jahre 2001 (Gleich 2001, S. 312 ff.). Im Rahmen dieses Forschungsprojektes wurde untersucht, inwieweit schriftlich fixierte Pläne zur operativen Zielerreichung aufgestellt werden. Ein Auszug der Ergebnisse ist in Tabelle 4 dargestellt. Vergleicht man die Ergebnisse der zweiten Spalte mit den Prozentangaben aus einer älteren Untersuchung von Hahn/Oppenländer (1999) aus dem Jahre 1989, kann insgesamt von einer höheren Planungsintensität bei den beteiligten Unternehmen ausgegangen werden. Dort wurden beispielsweise Umsatz-, Investitions-, und Produktionspläne nur von jeweils knapp drei Viertel der Unternehmen angefertigt. In der fast zehn Jahre später erneut durchgeführten Befragung mit nahezu gleichem Fragebogen war diese ansteigende Entwicklung ebenfalls schon tendenziell erkennbar (vgl. Hahn/Oppenländer 1999, S. 1116 ff.). Die Daten aus Tabelle 4 zeigen außerdem, dass die Mehrheit der schriftlich fixierten Pläne dieser Stichprobe einen einjährigen Planungshorizont aufweist. Für schriftliche Personalpläne gaben beispielsweise 54,8 Prozent aller befragten Controller an, einen Planungshorizont von bis zu 12 Monaten zu verwenden, wohingegen 35,7 Prozent hier einen Zeitraum von mehr als 12 Monaten einbeziehen. Die verbleibenden 9,5 Prozent erstellen keine formalisierten operativen Pläne im Personalbereich. Würde man den durchschnittlichen Planungshorizont exemplarisch für die Absatzplanung berechnen, käme man näherungsweise auf den Wert von Reinecke/Reibstein (2002) bezüglich der Marketing- und Vertriebsplanung. Nur wenige Ausnahmen, wie beispielsweise die Forschungs- und Entwicklungsplanung oder die Investitionsplanung, haben einen vorwiegend mittel- bis langfristigen Bezugszeitraum. Dies lässt sich vor allem dadurch erklären, dass diese Pläne in der Regel einen starken strategischen Bezug haben. Es geht bei ihnen somit hauptsächlich um zukünftige Erfolgspotentiale und Ressourcen, wobei Tagesgeschäftseinflüsse eine geringere Bedeutung für diese Planungen entfalten (vgl. Gleich 2001, S. 317). Abschließend soll noch kurz auf den sachlichen Integrationsgrad zwischen operativen und strategischen Planungsinhalten eingegangen werden. Hier legen insbesondere die Daten von Link/Orbán (2002) die Vermutung nahe, dass nach wie vor erheblicher Spielraum für Verbesserungen in diesem Bereich vorhanden ist. Theoretisch sollte die operative Planung im Sinne einer sachlogischen Folge aus der zeitlich weiter reichenden strategischen Planung abgeleitet werden, weil nur so ein geschlossener Planungsaufbau erreicht werden kann. Allerdings werden bei circa 40 Prozent der deutschen Großunternehmen strategische und operative Planung isoliert voneinander erstellt, was zur Folge hat, dass die Vorgaben der Strategie nicht zwingenderweise eine Berücksichtigung in den operativen Detailplänen finden. Diese mangelnde inhaltliche Abstimmung kann dem Problem, dass langfristigere, strategische Ziele oftmals ins Leere geplant werden, Vorschub leisten und behindert zusätzlich die grundlegende Koordinationsfunktion des Planungsprozesses (vgl. Link/Orbán 2002, S. 15). Nach diesem allgemeinen Überblick über die operative Planungspraxis in deutschen sowie internationalen Unternehmen geht es in den folgenden Ausführungen um den Erfolgsbeitrag und somit den Nutzen der Unternehmensplanung.

• Budgetierung

• Operative Planung

• Strategische Planung

• Vertriebsplanung

• Liquiditätsplanung