Das Management von Kundenzufriedenheit spielt in der unternehmerischen Praxis eine bedeutende Rolle. Jedoch existiert bis dato weder eine allgemein gültige Definition von Kundenzufriedenheit, noch sind sich Wirtschaftswissenschaftler vollkommen einig, durch welches Verfahren die Entstehung dieses Konstrukts eindeutig erklärt wird. Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass es Unternehmen schwer fällt, sich für die richtige Methode zur Messung der Kundenzufriedenheit zu entscheiden. Aufbauend auf diese Gegebenheiten, setzt sich dieses Buch zur Aufgabe, durch die Erörterung jener Elemente, welche den Ausgangspunkt einer Kundenzufriedenheitsanalyse repräsentieren, ein Konzept zur Kundenzufriedenheitsmessung zu entwerfen sowie ein Instrument zu identifizieren, welches für die Erhebung der Zufriedenheit in einem Kur- und Thermalbad geeignet ist.

Textprobe: Kapitel 2, Theoretische Grundlagen zu Kundenzufriedenheit: Seit Ende der 70er Jahre ist Kundenzufriedenheit der zentrale Forschungsgegenstand der Marketingwissenschaft und nimmt in der marketingwissenschaftlichen und -praktischen Diskussion einen hohen Stellenwert ein. Heutzutage gehört die Kundenzufriedenheit zu den bedeutendsten unternehmerischen Zielgrößen und namhafte Wirtschaftswissenschaftler wie Matzler, Meffert, Bruhn, Homburg et al. beschäftigen sich mit der Erklärung des Konstruktes Kundenzufriedenheit, deren konzeptionellem Verständnis und deren Abgrenzung von verwandten Phänomenen wie der Kundenbindung, Kundennähe und Kundenloyalität (vgl.: Matzler 2000, S.5 Bruhn et al. 2001, S.360 Stauss, Neuhaus 2002, S.87). Die Messung und Erfassung von Kundenzufriedenheit bildet zudem eine essentielle Komponente der Kundenorientierung. Dieses strategische Gesamtkonzept stellt die Befriedigung der Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt, um langfristige Kundenbeziehungen zu generieren (vgl.: Handlbauer 2002, S.163). Die Kundenorientierung nimmt den Bezugsrahmen der Kundenzufriedenheit ein und wird in diesem Kapitel einleitend erklärt, um den Einstieg in die Begriffsdefinition des Konstrukts Kundenzufriedenheit – dem zentralen Begriff dieser Studie – zu schaffen (siehe 2.1). Im Anschluss daran wird das Konstrukt Kundenzufriedenheit definiert und dessen Entstehung aufgezeigt (siehe 2.2). 2.1, Kundenorientierung als Erfolgsfaktor: Im Zeitalter des Käufermarktes, der starken Globalisierung und des zunehmenden Konkurrenzkampfes auf gesättigten Märkten ist das Aufrechterhalten von langfristigen Kundenbeziehungen von großer Bedeutung, um den Erfolg einer Unternehmung zu sichern (vgl.: Bruhn 2002a, S.34ff.). Um eine dauerhafte Kundenbeziehung zu entwickeln, müssen die Erwartungen des Kunden erfüllt werden, die Produkte auf seine spezifischen Bedürfnisse ausgerichtet und ein nachhaltiger Nutzen für den Kunden ersichtlich sein. Diese Aktivitäten erfordern fundiertes Wissen über die Kunden des eigenen Unternehmens, welches durch ein umfassendes Management der Kundenbeziehungen erworben werden kann (vgl.: Sieben, G.-F. 2003, S.329ff.). Externe Maßnahmen wie Kundenbindungsprogramme, Beschwerdemanagementanalysen und Customer Relationship Management Systeme genügen jedoch nicht, kundenorientiertes Handeln zum Ziel eines Unternehmens zu machen. In der gesamten Unternehmensstruktur, den Unternehmenssystemen und der Unternehmenskultur muss Kundenorientierung als primäres Ziel verankert sein, damit Mitarbeiter kundenorientierte Strategien verinnerlichen und umsetzen können. Dies ist besonders im Dienstleistungssektor von großer Bedeutung, da der Mitarbeiter durch seine ständige Interaktion mit dem Kunden eine zentrale Rolle im Leistungserstellungsprozess einnimmt (vgl.: Bruhn 2002b, S.15 und S.19). Demzufolge stellt die Interne Kundenorientierung die Basis für den Aufbau der Externen Kundenorientierung dar. Eine ganzheitliche Kundenorientierung wiederum ist erfolgreich umsetzbar, wenn die Integration von Interner und Externer Kundenorientierung im Unternehmen funktioniert. Der Aufbau der Integrierten Kundenorientierung bildet den Schwerpunkt des nächsten Abschnittes. 2.1.1, Was heißt Kundenorientierung? Bruhn (vgl.: 1999a, S.10) definiert den Begriff Kundenorientierung folgendermaßen: ‘Kundenorientierung bezeichnet die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.’ Diese Definition bezieht sich auf die Externe Kundenorientierung eines Unternehmens, welche, wie bereits festgestellt, allein nicht genügt um Kundenorientierung im Unternehmen erfolgreich zu implementieren und umzusetzen. Wie in Abbildung 1 veranschaulicht, gilt es, die Interne Kundenorientierung, welche sich mit der Verankerung der Kundenorientierung in den Köpfen der Mitarbeiter beschäftigt und Voraussetzung für die außerbetriebliche Umsetzung der Kundenorientierung gegenüber den externen Kunden schafft, mit der Externen Kundenorientierung zu verknüpfen (vgl.: Bruhn 2002b, S.26f.). Dieses Konzept der Integrierten Kundenorientierung basiert nach Bruhn (vgl.: 2002b, S.27ff.) auf den drei Dimensionen kundenorientierte Kultur, kundenorientierte Struktur und kundenorientierte Systeme. Diese befinden sich im Spannungsfeld zwischen der Unternehmensebene, der Mitarbeiterebene und der Anspruchsgruppenebene. Abbildung 2 zeigt, dass die Basis der Integrierten Kundenorientierung die Umsetzung der Internen Kundenorientierung auf der Unternehmens- und der Mitarbeiterebene darstellt. Nur wenn die verantwortlichen Entscheidungsträger in erster Linie innerbetriebliche Voraussetzungen schaffen, um die Interne Kundenorientierung im Unternehmen zu fördern, ist es möglich, dass in einem zweiten Schritt die Externe Kundenorientierung gegenüber den externen Anspruchsgruppen auch erfolgreich umgesetzt werden kann. Für eine erfolgreiche Umsetzung der Externen Kundenorientierung ist es weiterhin notwendig, dass die Unternehmensstruktur kundenorientiert ausgerichtet ist. Die Aufbau- und auch die Ablauforganisation müssen die Kundenorientierung unterstützen. Demnach sollten z.B. Entscheidungen dezentral getroffen werden und sollte eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit möglich sein (vgl.: Bruhn 2002b, S.32f.). Weiters soll die Interne Kundenorientierung durch geeignete Systeme unterstützt werden. Kundenorientierte Informations- und Kommunikationssysteme sorgen dafür, dass kundenindividuelle Informationen generiert, gespeichert und verarbeitet werden. Zweckmäßige Steuerungssysteme erleichtern das Management von Kundenbeziehungen und abgestimmte Personalmanagementsysteme fördern durch Weiterbildungsmaßnahmen, Schulungen, Trainings und Vergütungssysteme das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter (vgl.: Bruhn 2002b, S.32f.). Die dritte Dimension, die kundenorientierte Kultur, beinhaltet neben den individuellen Einstellungen der Mitarbeiter auch die unternehmensübergreifende Umsetzung der Kundenorientierung als Werteorientierung. Die Kundenorientierung muss von jedem Mitarbeiter verinnerlicht sein, um gelebt zu werden (vgl.: Bruhn 2002b, S.32f.). Dieses umfassende System der Integrierten Kundenorientierung versucht verschiedene Einzellösungen der Schaffung von Kundenorientierung in einem Gesamtsystem zu verdichten und zu verdeutlichen, dass eine Vernetzung der einzelnen Ebenen unabdingbar ist, um eine kundenorientierte Unternehmensführung zu garantieren (vgl.: Bruhn 2002b, S.33f.). 2.1.2, Kundenorientierung durch einwandfreie Kundenzufriedenheitsmessung: Zahlreiche Unternehmen beschäftigen sich bereits seit einigen Jahren mit der Steigerung der Kundenorientierung und dem damit zusammenhängenden Management von Kundenbeziehungen. In den letzten Jahren zeigen sich jedoch Probleme in der Umsetzung dieser Thematik (vgl.: Homburg, Werner 1998, S.14 Bruhn 2002b, S.17ff.). Homburg und Werner (vgl.: 1998, S.15ff.) zählen sechs Hauptfaktoren auf, welche als Auslöser von Problemen bei der Implementierung und Umsetzung der Kundenorientierung auftreten können: 1. Der Einsatz von einzelnen isolierten Lösungen zur Steigerung der Kundenorientierung anstelle eines ganzheitlichen Ansatzes. 2. Die Beschränkung auf operative Maßnahmen zur Steigerung der Kundenorientierung, wobei strategisch wichtige Änderungen in der Organisationsstruktur, Personalführung oder Unternehmenskultur vernachlässigt werden. 3. Die Vernachlässigung weicher Faktoren der Unternehmensführung wie Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit zur Steigerung der Kundenorientierung. 4. Die fehlende konsequente Konzentration der Marktbearbeitung auf ausgewählte Kundengruppen. 5. Die Annahme, dass Kundenzufriedenheit und Kundenbindung identisch wären und Kundenbindung deshalb nicht explizit analysiert werden müsse. 6. Erhebliche konzeptionelle und methodische Defizite bei der Messung der Kundenzufriedenheit. Um diesen Problemen vorzubeugen oder diese auch zu lösen, ist es unerlässlich sich auf ganzheitliche, integrative Methodensysteme wie das CUSTOR-System von Homburg und Werner (vgl.: 1998, S.21ff.) oder das Konzept der Integrierten Kundenorientierung von Bruhn (vgl.: 2002b, S.26ff.) zu konzentrieren. Beide Systeme gehen davon aus, dass die Beschränkung auf einzelne Aspekte der Kundenorientierung nicht ausreicht, um zielführend eine erfolgreiche Kundenorientierung einzuführen (vgl.: Homburg, Werner 1998, S.6 Bruhn 2002b, S.19). Zudem gilt es die Bedeutung der Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für langfristige und profitable Kundenbeziehungen nicht zu vergessen. Effektive und effiziente Messung der Kundenzufriedenheit erlaubt einem Unternehmen sich strategisch und konzeptionell mit der Zufriedenheit der eigenen Kunden zu konfrontieren und ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement zu etablieren (vgl.: Bruhn 1999b, S.385f. Töpfer, Mann 1999, S.59 Sieben 2003, S.330). Das Management der Kundenbeziehungen wiederum nimmt einen wichtigen Platz in der kundenorientierten Unternehmensführung ein.

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Mag. (FH) Veronika Bauer wurde 1983 in Meran, Südtirol geboren. Ihr Studium der Unternehmensführung in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft schloss sie 2007 am Management Center in Innsbruck (MCI) ab. Die Autorin war bereits vor ihrem Studium in dieser Branche tätig und sammelte Berufserfahrung in verschiedenen Positionen. Ihre Tätigkeit in der Therme Meran veranlasste sie dazu, die Thematik der Messung der Kundenzufriedenheit zum Mittelpunkt dieser Arbeit zu machen. Dieses Thema begleitet die Autorin auch weiterhin, unabhängig ob als Unternehmensberaterin, Marketingverantwortliche oder Geschäftsführerin.