Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit dem Thema Strategische Steuerung von Kleinunternehmen mit Profit Centern . – Eine Fragestellung von großer wirtschaftlicher Bedeutung, die bisher in der Literatur kaum Niederschlag gefunden hat. Im Mittelpunkt der Arbeit steht das Erfolgspotential, das durch die Kombination von Kleinunternehmen und Profit Centern – als strategische Entscheidung – möglich ist. Um das Konzept umzusetzen, müssen bestimmte Voraussetzungen (wie z.B. das Vorhandensein mehrerer Geschäftsfelder) erfüllt sein. Zu den wesentlichen Stärken des Ansatzes zählen die Entlastung des Unternehmers und die gesteigerte Motivation der Mitarbeiter (Profit-Center-Leiter). Allerdings müssen auch gewisse Herausforderungen mitberücksichtigt werden. In Kleinunternehmen sind das meist die knappen Ressourcen (Personal, Zeit, usw.). Anhand eines Praxisbeispiels wird die Vorgehensweise detailliert beschrieben. Außerdem wird ein neuer Ansatz für leistungsgerechte Entlohnung entwickelt, der speziell bei der Profit-Center-Struktur Erfolg verspricht.

Textprobe: Kapitel 2.2, Verschiedene Center-Konzepte: Wie bereits erwähnt gibt es aber nicht nur das Konzept der Profit Center, sondern auch verschiedene andere Center-Konzepte, die abhängig von den Anforderungen der Unternehmen in der Praxis ihre Umsetzung finden. Grund für die Entwicklung unterschiedlicher Center-Arten ist, dass das Profit-Center-Konzept nicht immer in seiner Reinform umgesetzt werden kann. Um sich den Bedürfnissen der Unternehmen anzupassen, wurden folgende Konzepte entwickelt: Cost Center, Revenue Center, Service Center, Profit Center und Investment Center. Cost Center haben ihren Verantwortungsbereich nur im Bereich der Kosten. Sie werden typischerweise dort eingerichtet, wo keine Erlöse erzielt werden können. Bei den Revenue Centern stehen – wie der Name bereits sagt – die Erlöse im Mittelpunkt. Sie werden relativ selten verwendet, weil Sie nur dann sinnvoll sind, wenn eine Abgrenzung der zuzurechnenden Kosten nicht möglich ist. Falls eine Abgrenzung möglich ist, sind Profit Center vorzuziehen. Service Center sind ähnlich wie Profit Center. Sie geben allerdings ihre Leistungen nur innerhalb des Unternehmens ab. Dadurch kommen die Kosten und Erlöse nicht durch marktwirtschaftliche Gegebenheiten, sondern durch interne Verrechnungspreise und somit interne Interessen zustande. Oft entsprechen Profit Center den Sparten bzw. Geschäftsbereichen eines Unternehmens. Gerade hier ist eine Umsetzung des Konzepts auch relativ einfach möglich. Je nach Größe der Profit Center, die von kleinen Kostenstellen bis zu großen, eigenständigen Geschäftseinheiten reichen kann, werden die Stärken und Schwächen des Konzepts spürbar. So sind zwar bei größeren Profit Centern die Kosten und Erlöse einfacher zurechenbar, der Vorteil der leichteren Koordination und Steuerung fällt allerdings weg. Investment Center sind letztendlich Profit Center, die zusätzlich die Möglichkeit und auch das Kapital haben, Investitionen zu tätigen. In der Praxis kommt es oft vor, dass der Begriff Profit Center für alle oben genannten Center-Arten verwendet wird. Eine Unterscheidung ist aber wichtig, da die Ziele, die Kriterien und die Verantwortungsbereiche der verschiedenen Center-Arten voneinander abweichen. 2.3, Voraussetzungen für die Bildung von Profit Centern: Nachdem nun die verschiedenen Center-Konzepte und deren Verantwortungsbereiche beschrieben wurden, gilt das Hauptaugenmerk wieder dem Profit-Center-Ansatz. Wie erwähnt, ist die Entscheidung, welches Center-Konzept gewählt wird, von verschiedenen Faktoren abhängig. Im Nachfolgenden werden nun die Voraussetzungen für die Bildung von Profit Centern etwas genauer betrachtet: Marktorientierung – Profit Center müssen Schnittstellen nach außen besitzen, das heißt eine marktfähige Leistung anbieten und auch selbstständig Leistungen am Markt nachfragen. Verantwortungsorientierung – Profit Center müssen in einem hohen Maße Einfluss auf die Leistungserstellung haben. Sie müssen in der Lage sein, die Höhe der Kosten zu beeinflussen, und zwar auch durch Entscheidungen über den Leistungsumfang, die Produktqualität und die Vermarktung. Controllingunterstützung – Das Controllingsystem muss in der Lage sein, die Führung der Profit Center zu unterstützen. Dies bezieht sich zunächst auf ein differenziertes Zielsystem, das den einzelnen Profit Centern abgegrenzte und realistische Ziele zuweist, die dann für die Center-Führung maßgebend sind. Weiterhin muss das Kosten- und Erfolgsrechnungssystem differenziert genug sein, die Kosten und Erlöse genau den Centern zuzurechnen und Deckungsbeiträge nach dem Prinzip der Verantwortlichkeit zu berechnen. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, muss darüber nachgedacht werden, ob es möglich und sinnvoll ist, die Rahmenbedingungen so zu verändern, dass die Voraussetzungen gegeben sind, oder ob die Beibehaltung der bisherigen Struktur vorteilhafter ist. Kapitel 2.4. Einführung von Profit Centern: Nachdem geklärt ist, welche Voraussetzungen es für die Einführung von Profit Centern gibt, wird nun die Vorgehensweise genauer betrachtet. Folgende Hauptschritte sollten bei der Einführung berücksichtigt werden: a) Vorüberlegungen: Zu Beginn muss geklärt werden, ob es sinnvoll ist, im gegebenen Fall Profit Center einzuführen und ob es rechtliche oder wirtschaftliche Hindernisse für die Einführung gibt. Die langfristige Unternehmensstruktur sollte dabei im Mittelpunkt stehen. An dieser Stelle wird auch überlegt, ob eine Struktur mit Profit Centern die Richtige ist, oder ob es sinnvoller wäre z.B. Cost oder Revenue Center einzuführen. b) Definition der Profit Center: Wie bereits erwähnt, sollten Profit Center dort eingerichtet werden, wo bereits Geschäftsfelder oder Sparten vorhanden sind. Größe und Managementstrukturen der Geschäftsfelder sollten dabei ebenfalls berücksichtigt werden. C) Aufteilung der Verantwortungsbereiche: Danach gilt es zu entscheiden, welche Aufgaben zentral angeboten werden sollen und welche vom Profit Center direkt erledigt werden. In den meisten Fällen fallen Controlling, Personal und Verwaltung in den Aufgabenkreis der Unternehmensleitung, während Beschaffungs-, Leistungserstellungs- und Absatzentscheidungen von den Profit-Center-Leitern gefällt werden. D) Analyse der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen: Gibt es innerbetriebliche Leistungsverflechtungen, müssen diese analysiert und gegebenenfalls Verrechnungspreise festgelegt werden. E) Aufbau des Profit-Center-Controlling: Als letzter Schritt erfolgt dann die tatsächliche Einführung der Profit Center und der Aufbau eines Anreizsystems. 2.5, Umsetzung des Profit-Center-Konzepts: Nachdem die Entscheidung für die Einführung von Profit Centern gefallen ist, sollte die Umsetzung geplant werden. Für eine erfolgreiche Umsetzung müssen verschiedene Punkte, wie die vorzunehmenden Veränderungen im Rechnungswesen, im Controlling und bei der Leistungsbeurteilung geklärt werden. Profit Center sind, wie bereits erwähnt, ergebnisorientierte organisatorische Einheiten. Der Gewinn ist die wesentliche Steuerungsgröße innerhalb der Profit-Center-Konzeption. Mit der Übertragung des Unternehmensziels auf die Teilbereiche soll über die Maximierung der Bereichsgewinne automatisch eine Maximierung des Unternehmensgewinns erreicht werden. – Um die Leistung der einzelnen Profit Center beurteilen zu können, muss eine Erfolgsrechnung durchgeführt werden. Dafür müssen bestimmte Rahmenbedingungen geklärt sein.

• KMU

• Umsatz

• Chancen-Risiken-Analyse

• Marktsegmentierung

• Rechnungswesen