Die anhaltende Globalisierung erfordert eine zunehmende internationale Ausrichtung der Unternehmen infolge des steigenden Wettbewerbs und hebt die nationalen Grenzen weitgehend auf. Als Konsequenz entwickeln sich die Kapitalmärkte simultan zu den wachsenden Weltmärkten und stellen international vereinheitlichte Anforderungen an die Unternehmensberichterstattung. Der Full Management Approach stellt den Abschlussadressaten in den Vordergrund und orientiert sich an dessen Bedürfnissen. Dieser soll einen Nutzen aus den Informationen des Segmentberichtes für seine Investitionsentscheidungen ziehen können. Auf den ersten Blick scheint die Verwendung der internen Daten für die externen Informationszwecke durchaus sinnvoll, jedoch begründet eine solche Systematik zugleich einen umfangreichen Fragenkatalog. Inwiefern die Informationen eines solchen Segmentberichtes überhaupt verständlich sind, und ob diese den Informationsbedürfnissen generell entsprechen, bleibt offen. Zudem sind IFRS-Regelungen präzise zu untersuchen, um potentielle Schwachstellen aufzudecken. Ebenso ist zu klären, ob die Unternehmensführung die Informationen wahrheitsgetreu wiedergibt, und wieweit ein manipulativer Spielraum vorhanden ist und verhindert werden kann.

Textprobe: Kapitel 3, Das wertorientierte Controllingsystem von Segmenten: 3.1, Zielsetzung und Funktion im System des internen Rechnungswesens: In der internen Unternehmensrechnung beschränkt sich der Adressatenkreis auf die im Unternehmen verantwortlichen Manager und Entscheidungsträger. Dennoch werden Kontrollorgane wie z. B. der Aufsichtsrat gem. §111 AktG ermächtigt auf interne Daten zurückzugreifen. Zwischen den Adressaten der internen und externen Unternehmensrechnung können Interessenskonflikte bestehen, die unternehmensintern zur Jahresabschlusspolitik führen. Durch die Jahresabschlussanalyse versuchen externe Adressaten diese Auswirkungen durch eine systematische Aufbereitung des Jahresabschlusses zu kompensieren, um eine Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens zu erlangen. Im Vergleich zu einer internen Unternehmensanalyse greift die unternehmensexterne Abschlussanalyse jedoch nicht auf interne Daten zurück und generiert somit ein weniger zuverlässigeres und umfassenderes Informationsniveau als eine interne Analyse. Im Zuge der kapitalmarktorientierten Unternehmensrechnung und einer Ausrichtung an den Informationsbedürfnissen der Investoren, könnte sich diese Informationsasymmetrie zumindest teilweise nivellieren. Die Funktionsgliederung der internen Unternehmensrechnung ist vielfältig und wird in der Literatur differenziert dargestellt. Somit können die Funktionen der internen Unternehmensrechnung unter der Informationsfunktion hierarchisch gegliedert werden. Dabei sollen die internen Informationen zur Erfüllung der Steuerungsaufgaben der Manager beitragen. Die Informationsfunktion teilt sich in die Planungs-, Kontroll- und Dokumentationsfunktion auf. Die Kostenrechnung gilt als zentrales Element des Controllings, bei dem die Steuerung durch Planung und Kontrolle im Vordergrund steht. Als Vergleichsmaßstab zu den Ist-Größen fungieren die Soll- Größen der Planung, die somit ein reziprokes Verhältnis von Kontrolle und Planung in einem einheitlichen System schaffen. Im Rahmen einer solchen Teilung lässt sich ein Koordinationsbedarf nach Horváth erklären. Es sei aber darauf hingewiesen, dass in der Literatur noch keine Einigkeit über die Konzeption des Controllings herrscht und weiterhin versucht wird, die Funktionen des Controllings eindeutig zu benennen, um allgemeingültige Aussagen treffen und in einer geschlossenen Theorie vollständig abbilden und zusammenfassen zu können. Demnach scheint sich eine Zweiteilung der Hauptfunktionen der internen Unternehmensrechnung in die Entscheidungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion herauszubilden. Die Entscheidungsfunktion steht nach traditioneller Literatur im Mittelpunkt der Kostenrechnung und fungiert als Informationslieferant um auf die eigenen Entscheidungen zu wirken. Im Gegensatz dazu bezieht sich die Verhaltenssteuerungsfunktion auf die Beeinflussung fremder Entscheidungen. In die Verhaltenssteuerungsfunktion wird anders als bei der Entscheidungsfunktion die Organisation der Unternehmung explizit miteinbezogen. Daher ergeben sich bei der Betrachtung der verschiedenen Stellen der Unternehmung nach der Verhaltenssteuerungsfunktion unterschiedliche Zielvorstellungen und Zielkonflikte zwischen den Entscheidungsträgern sowie eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen den dezentralen Entscheidungsträgern und der Unternehmensleitung. Dabei wird argumentiert, dass der Verhaltenssteuerungsfunktion im Rahmen dieser Zweiteilung einer höheren Gewichtung zukommt. Nach dem allgemeinen Leitbild des Controllers als Informationsdienstleister für das Management, ‘[…] gestalten und begleiten sie den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.’ Im Mittelpunkt steht die Schaffung eines grundlegenden transparenten Informationssystems auf Basis betriebswirtschaftlicher Daten und die Übermittlung der aufbereiteten Informationen an die entsprechenden Entscheidungsträger des Managements. Das Controlling bildet als Resultat der Einordnung der Aufgabenprofile die Schnittmenge zwischen dem Manager und dem Controller. Demnach wird die Entscheidungsfunktion i.S. der Unternehmenssteuerung auf das Management übertragen, das sich indessen auf die essentiell notwendige Informationsfunktion des Controllers stützt. 3.2, Multidimensionaler Ansatz eines Controllingsystems: Die Verzahnung der Management- und Controllerfunktionen wird anhand der wertorientierten Unternehmensführung bzw. des wertorientierten Controllings deutlich. Als Messinstrument für die Entwicklung von Wertbeiträgen der Unternehmensstrategie auf Gesamtunternehmensebene, finden oftmals Residualgewinnverfahren in der Unternehmenspraxis ihre Anwendung. Zusätzlich werden in divisionalisierten Unternehmen mit polymeren Geschäftsfeldern parallel segmentspezifische Wertbeiträge gemessen. Nach dem Wertadditivitätstheorem entspricht der Wert eines Unternehmens exakt der Summe sämtlicher Wertbeiträge bzw. dem Barwert seiner einzelnen Geschäftseinheiten.Als normative Anforderung an das Controlling von diversifizierten Unternehmen, etablieren sich daher eine Integration der Unternehmensstruktur und die konsequente Assimilierung der Segmentierungsebenen in das Controllingsystem. Zudem werden die Wertzuwächse auf der Grundlage vergangenheitsbezogener Größen ermittelt, wobei die zukunftsorientierte Ausrichtung des Kontrollsystems gefordert wird, um dem Management einen antizipativen und zielführenden Handlungsspielraum zu ermöglichen. Die traditionelle Feedback-Kontrolle als Soll-Ist- Vergleich kann diese Anforderungen nicht autonom erfüllen. Die daraus resultierende Planungsfunktion des Controllings bildet somit eine begleitende Komponente in dem Strategieentwicklungsprozess, wodurch die Wertbeiträge einzelner Maßnahmen zu der Steigerung des Unternehmenswertes frühzeitig prognostiziert werden können. Die permanente Überwachung der Planrealisation schafft eine nahezu simultane Identifizierung der Störgrößen bzw. der Planabweichung. Diese Feed-forward-Kopplung i.S. eines kybernetischen Steuerungsprinzips dient als Soll-Wird- und Wird-Wird-Kontrolle der Prämissen- und Planfortschrittskontrollen. Allerdings bleibt fraglich, ob die Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis einer vereinzelten Kennzahl i.S. des Unternehmenswertes die Realität der zu beschreibenden wirtschaftlichen Situation einer komplexen Unternehmensstruktur vollständig widerspiegelt. Der postulierte Kerngedanke eines vollumfänglich dominierenden Unternehmenszieles ist weiter zufassen und in ein multidimensionales Zielsystem mit horizontalen und vertikalen Zielbeziehungen zu überführen. Die folgenden Ausführungen werden in Abbildung (3) zusammengefasst und dargestellt. Das Hauptziel einer nachhaltigen Existenzsicherung bedingt die Verfügbarkeit von finanziellen Ressourcen und der notwendigen Investitionstätigkeit eines Unternehmens. Hiermit sind der Erfolg und die Liquidität eines Unternehmens als weitere adäquate Oberziele zu definieren. In diesem Zielsystem bedingt die Liquidität des Unternehmens seinen Gewinn, hingegen der Erfolg garantiert wiederum das Fortbestehen des Unternehmens. Dagegen verlaufen die Vorsteuerungsfunktionen diametral zu der zeitbezogenen Voraussetzungsfolge dieser Ziele. Beispielsweise wird der periodisch ermittelte Erfolg durch die Investitionen in Höhe der Abschreibungen belastet, wogegen die liquiden Mittel in vollem Umfang beansprucht werden. Die drei genannten Hauptziele lassen sich in ein duales System des Controllings zusammenfassen. Während der Gewinn und die Liquidität die Oberziele aus dem operativen Controlling bilden, bestimmt die nachhaltige Existenzsicherung das Hauptziel des strategischen Controllings. Aus jedem der beiden Teilsysteme lassen sich deren Zielgrößen ableiten und geeignete Instrumente auswählen.

• Rechnungswesen

• externes Rechnungswesen

• Berichtssegment

• Geschäftssegment

• Segmentaggregation