Der Non-Profit-Sektor in Deutschland befindet sich im Aufschwung. 2,3 Millionen sozialversicherungspflichtige Mitarbeiter und 300.000 geringfügig Beschäftigte arbeiten hier. Im Jahr 2007 betrug die Wertschöpfung aller Non-Profit-Organisationen (NPOs) ca. 90 Milliarden Euro. In Zeiten leerer Haushaltskassen kann der Staat die NPOs jedoch finanziell nicht mehr hinreichend unterstützen. Daher sind die Organisationen gezwungen, sich neue Einnahmequellen zu erschließen. Eine Alternative zur Beschaffung finanzieller Ressourcen stellt das Fundraising dar. Hierbei wird versucht, aus unterschiedlichsten Märkten (z. B. Privatpersonen, Unternehmen) Ressourcen wie Geld- und Sachmittel oder auch Zeitspenden ehrenamtlicher Mitarbeiter zu akquirieren. 2011 lag das Spendenvolumen in Deutschland bei ca. 4,3 Milliarden Euro (vor allem für humanitäre Hilfe, Kulturpflege, Tierschutz und Umweltschutz). Um diese Spenden zu akquirieren, werden Kosten in Kauf genommen (z. B. für Mitarbeiter oder Fundraising-Aktionen), die im Verhältnis zu den eingenommenen Mitteln stehen müssen. Um das Fundraising effizient und kostengünstig zu gestalten, wird ein Controlling benötigt. Ein wichtiges Instrument für das Controlling sind Kennzahlen. Diese Messgrößen stellen Zustände und Entwicklungen komprimiert als Zahlen dar. Sie visualisieren Vorgänge und Maßnahmen einer Organisation und ihrer Abteilungen. Im Fundraising können zahlreiche Kennzahlen zum Einsatz kommen. Sie können vor, während und nach einer Maßnahme helfen, das Fundraising zu verbessern und Ressourcen effektiver einzusetzen. Mit ihnen können die Fundraising-Aktionen bewertet und die Planung kommender Aktionen und Maßnahmen optimiert werden. Sie geben zudem darüber Auskunft, ob und durch welche Fundraising-Instrumente vorgegebene Ziele erreicht wurden. Diese Arbeit setzt sich mit der Anwendung von Kennzahlen und deren Relevanz im Fundraising auseinander. Sie soll die Relevanz von Kennzahlen im Fundraising näher erläutern und die Zusammenhänge zwischen Budget und Mitarbeiteranzahl klären. Ziel ist es, Handlungsempfehlungen für den Einsatz von Kennzahlen zu entwickeln, die unabhängig von Größe und Budget der Non-Profit Organisationen angewendet werden können.

Textprobe: Kapitel 2.5.2, Controlling in Non-Profit-Organisationen: 2.5.2.1, Operatives Controlling in Non-Profit-Organisationen: Das operative Controlling befasst sich mit den aktuellen Gegebenheiten und Zielen einer NPO. Die Ziele sollen kurzfristig innerhalb eines Jahres umgesetzt und ausgewertet werden. Das operative Controlling ist quantitativ ausgerichtet und orientiert sich an primären Daten aus der Einrichtung. Es verwendet Daten und Zahlen, die die Vergangenheit abbilden und durch verschiedene Instrumente des operativen Controllings ermittelt wurden. Hierzu gehören u. a. die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), die Aufwand und Ertrag abbildet, das Rechnungswesen, die Deckungsbeitragsrechnung, die Break-Even-Analyse, das Jahresbudget und das vorhandene Kennzahlensystem, das die Sachziele der NPO steuert. Durch die Informationen, die die einzelnen Instrumente liefern, können Maßnahmen koordiniert werden und es kann überprüft werden, ob diese erfolgreich durchgeführt und die Ziele erreicht wurden. Die Ziele in sozialen Einrichtungen gliedern sich in Sach- und Formalziele. Sachziele beziehen sich auf die jeweilige Kernaufgabe der Einrichtung, z. B. Beratung, Betreuung oder Pflege. Sachziele unterliegen dem qualitativen Controlling und sind schwer messbar, weil sie sehr individuell erscheinen und an die Kunden bzw. Klienten angepasst werden. Hinzukommt, dass sich NPOs in einem stark reglementierten Markt (Staat und Gemeinschaft) bewegen, der ihre Handlungsmöglichkeiten durch zahlreiche Regeln und Gesetze beschränkt. An diesen Vorgaben müssen sich auch die Maßnahmen und Ziele messen lassen. Für qualitatives Controlling sollten daher Variablen gefunden werden, die eine Zielerreichung messen können. Dies können Statistiken des Bundesamtes zu Arbeitslosenzahlen, Daten von Drogenabhängigen oder Zahlen der Unfälle unter Alkoholmissbrauch sein, je nach Arbeitsgebiet der Einrichtung. Auch die Zufriedenheit von Mitarbeitern ist ein mögliches Ziel des qualitativen Controllings, das sich z. B. anhand der Krankheitsquote messen lässt. Im Vergleich dazu sind Formalziele eher mess- und steuerbar, sie unterliegen dem quantitativen Controlling. Zu ihnen werden unter anderem der Gewinn der Einrichtung, der Umsatz, Marktanteile und das Wachstum der NPO gezählt. In NPOs gelten diese Ziele als sekundär. Bei nicht gemeinnützigen Unternehmen bzw. Nicht-NPOs stehen Formalziele im Vordergrund. Zwar muss auch eine NPO liquide bleiben, um auf dem Markt bestehen zu können und die damit verbundenen Arbeitsplätze zu sichern. Die Einrichtung setzt ihre Mittel aber primär ein, um den Einrichtungszweck zu entsprechen. Zudem wird der Zweck der Einrichtung zum Mittel der Rentabilität eingesetzt. Die Organisation handelt gewinnorientiert. 2.5.2.2, Strategisches Controlling in Non-Profit-Organisationen: Ein strategisches Controlling basiert im Unterschied zum operativen Controlling auf einer längerfristigen Planung (strategische Planung). Der strategischen Planung liegen Ziele zugrunde, die über mehrere Jahre hinweg verfolgt werden. Die Ziele können sich sowohl auf die gesamte Einrichtung als auch auf einzelne Teilbereiche wie z. B. Konkurrenzsituation, Umweltaspekte, Werte und Normen der Einrichtung oder Ressourcen von Mitarbeitern beziehen. Die übergeordneten Dimensionen der strategischen Planung bilden das Leitbild (Ausrichtung) einer NPO, verschiedene Methoden aus dem Marketing wie die Unternehmensanalyse, Umwelt- und Marktanalyse und die Strategieauswahl mit ihrer dazugehörigen Umsetzung. Für eine strategische Planung sind Orientierung, Koordination, Wissen und der Zugang zu internen und externen Informationen vonnöten, um flexibel auf veränderbare Umweltfaktoren reagieren zu können. Bei einer auf mehrere Jahre angelegten Planung ist Flexibilität ein hohes Gut. Es bedarf es einer genauen Analyse bereits vorhandener Daten (Ist-Analyse). Auch eine Zukunftsprognose hinsichtlich des Marktes (3. Sektor) ist notwendig. ‘Wie wird sich das Kundenverhalten entwickeln?’, ‘Wie steht es um die Demografie einer Gesellschaft?’ sind Fragen, die bei der strategischen Planung eine Rolle spielen. Die Ziele des strategischen Controllings geben Orientierung und bestimmen den Verlauf der Planung, der durch den Markt, die angebotene Leistung der NPO und ihre Zielgruppe beeinflusst wird. Im Wesentlichen werden zwei Ziele verfolgt. Zum einem ist dies die Planung und zu anderem die Kontrolle. Diese müssen messbar sein und implementiert bzw. umgesetzt werden. Wie auch beim operativen Controlling werden Variablen benötigt, um den Erfolg der Ziele zu messen und zu steuern. Ebenso werden Kennzahlen verwendet, die auf die jeweiligen Ziele der Einrichtung abgestimmt sind. Es können finanzielle Indikatoren gemessen werden, die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder bestimmte Prozesse wie die Dauer von Kommunikationswegen innerhalb der NPO. Ein Instrument, um auf zukünftige Umsatzentwicklungen zu schauen, ist die GAP-Analyse. Der Umsatz setzt sich aus Gewinn und angefallenen Kosten zusammen. Wenn es hier zu Plan-Abweichungen kommt, muss im strategischen Controlling interveniert und die Planung den aktuellen Zahlen angepasst werden. Mit der Portfolio- oder Lebenszyklusmethode wird die zukünftige Entwicklung einer NPO aufgezeigt. Mit ihr können Prognosen zu den angebotenen Leistungen, z. B. Beratung oder Pflege, erstellt werden. 2.5.2.3, Zusammenfassung: Controlling gewinnt innerhalb des Managements von NPOs immer stärker an Bedeutung. Die Aufgaben und Herausforderungen für die Organisationen sind in den letzten Jahren anspruchsvoller und komplexer geworden. Der Erfolgsdruck durch verstärkte Konkurrenz und der Wunsch der Öffentlichkeit nach Transparenz sind deutlich gestiegen. Durch das Controlling kann Transparenz gewährleistet werden, weil es die dazu erforderlichen Daten erarbeitet. Allerdings wünschen einige Organisationen diese Transparenz nicht. So entstehen Interessenkonflikte zwischen dem Controlling und dem Management, die es zu lösen gilt. Eine NPO muss zahlreiche Aufgaben koordinieren und aufeinander abstimmen. Es müssen Ziele definiert, geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Die interne und externe Kommunikation einer Organisation zu ihren Stakeholdern bindet immer mehr Ressourcen. Auch hier unterstützt das Controlling das Management einer Organisation. Um Ziele effektiv zu gestalten und Leistungen effizient zu erbringen, sind wiederum bestimmte Voraussetzungen notwendig. Controlling als unterstützendes Instrument funktioniert nur dort, wo ein gewisses ‘Managementniveau’ vorhanden ist. Zudem braucht Controlling die Akzeptanz und Unterstützung innerhalb der Organisation. Betriebswirtschaftliche Aspekte und die gemeinnützigen Zwecke und Ziele der NPO stehen sich oft kontrovers gegenüber. Hier gilt es, auf einen Nenner zu kommen und gemeinsam an den Zielen der Organisation zu arbeiten. Ohne eine Finanzbuchhaltung bzw. ein Rechnungswesen funktioniert ein operatives Controlling nicht. Eine eigene Controlling-Abteilung ist aber erst ab einer gewissen Organisationsgröße erforderlich. In kleineren Einrichtungen können die Aufgaben des Controllings durch qualifizierte Mitarbeiter übernommen werden.

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