Selten ist eine Thematik so spannend und faszinierend, wie wenn zwei Unternehmen, die vorher nie irgendwie miteinander in Berührung kamen oder sogar vorher ein starkes Konkurrenzverhältnis zu einander hatten, sich zu einem Unternehmenszusammenschluss entschließen. Bedingt durch die Globalisierung haben solche Mergers & Acquisitions (M&A) immer mehr an Bedeutung gewonnen und sind mittlerweile zu einem festen Bestandteil der Unternehmenspraxis geworden. M&A bewirken, dass es zu einer intensiveren Zusammenarbeit der Mitarbeiter und somit auch zu einer intensiven Begegnung unterschiedlicher Kulturen kommt. Diese oft erzwungenen Begegnungen unterschiedlicher Kulturen können Konflikte auslösen, die die Aktivitäten im Unternehmen einschränken, blockieren und somit sich negativ auf den Erfolg auswirken. In der Praxis jedoch wird die kulturelle Zusammenführung von Unternehmen oft als unbedeutend angesehen und somit auf die kulturelle Integration der Mitarbeiter häufig verzichtet. Ziel dieser Arbeit ist es, durch eine Analyse der kulturellen Aspekte einen tieferen Einblick in die komplexe Thematik von Mergers & Acquisitions zu verschaffen. Es soll analysiert werden, zu welchen Schwierigkeiten bzw. Gefahren eine zu ausgeprägte oder zu schwache Unternehmenskultur und deren Vernachlässigung führen können. Des Weiteren soll diese Arbeit aufzeigen, wie im M&A-Prozess die Probleme der kulturellen Begegnungen erfasst und bearbeitet werden können. Zur bildlicheren Verdeutlichung wird die Problematik mit Hilfe eines Praxisbeispiels dargestellt.

Textprobe: Kapitel 3.5.2, Die Merger-Phase: In der Merger-Phase, auch Transaktionsphase genannt, konkretisieren sich die Vorstellungen über den Übernahmekandidaten. Die beteiligten Unternehmen können aus den Informationen der ersten Verhandlung herausfinden, ob die strategischen Ziele denen des Unternehmens entsprechen, ob Synergien realisierbar sind und ob die Preisvorstellungen der Vertragspartner ungefähr übereinstimmen. Um eine Analyse des Unternehmens durchführen zu können, wird der Zugang zu internen Informationen des Zielobjektes festgelegt. Diese Informationen werden benötigt, um das aufgestellte Anforderungsprofil zu untersuchen und den Kaufpreis als auch weitere Unternehmensgegenstände zu beurteilen. Sofern dies geschehen ist, wird die Zusammensetzung der so genannten Due Diligence, die erforderlichen internen Sachverständigen sowie der zeitliche Ablauf der Untersuchung bestimmt. Die Due Diligence soll dabei alle wichtigen Informationen über das Zielunternehmen sowie über mögliche Chancen und Risiken der wirtschaftlichen und rechtlichen Lage sammeln, bewerten und zu Beweiszwecken dokumentieren. Entscheidet sich das Unternehmen aufgrund der Due Diligence, das Zielobjekt zu kaufen, wird daraufhin der Preis festgelegt. Bei den Vertragsverhandlungen werden als nächstes die Einzelheiten des Unternehmenskaufvertrages beschlossen und letztendlich der Vertrag auch unterzeichnet. Die Transaktion ist mit dem Inkrafttreten des Vertrages und durch die Genehmigung des Kartellamtes beendet. Allerdings ist die Verwirklichung der Erwartungen beider Unternehmen von der erfolgreichen Durchführung der Integrationsphase abhängig. 3.5.3, Die Post-Merger-Phase: Die Post-Merger-Phase, auch Integrationsphase genannt, ist die komplizierteste, umfassendste und über Erfolg oder Misserfolg schließlich entscheidende Phase im Akquisitionsprozess. In der Post-Merger-Phase sollen die dem Zusammenschluss zugrunde liegenden Programme und Strategien, die in der Pre- und Post-Merger- Phase erstellt wurden, umgesetzt werden. Unter Integration versteht man die Harmonisierung bzw. Vereinheitlichung des Kerngeschäfts, der Verarbeitungssysteme, der Infrastruktur der Kommunikationstechnologien sowie die Einbeziehung der Mitarbeiter und ihre Kulturen. Die Integration zweier Unternehmen besteht aus drei Bereichen: Erstens muss das Integrationsmanagement den Integrationsprozess planen und eine Integrationspotenzialanalyse erstellen. Zweitens müssen die Integrationsmaßnahmen festgelegt werden, diese umfassen fünf Komponenten: organisatorische, strategische, operative, personelle und vor allem die kulturelle Integration. Drittens wird eine Erfolgskontrolle (Post-Merger-Audit) durchgeführt, bei der bspw. die Wirtschaftlichkeit (Akquisitionscontrolling) des Unternehmens und die Realisierung von Synergien überprüft werden. Bei der Erfolgskontrolle wird jedoch kaum überprüft, inwieweit eine kulturelle Zusammenführung der Unternehmen erreicht wurde. 4, Die Bedeutung der Unternehmenskultur im Rahmen von M&A: 4.1, Kulturkonflikte: Bei einem Zusammenschluss treffen häufig sehr verschiedene Unternehmenskulturen unmittelbar aufeinander. Dass die Kulturen der betroffenen Unternehmen nicht zusammenpassen, wird besonders in der Post-Merger-Phase bemerkbar. Es wird deutlich, dass die Führungsstile zu unterschiedlich sind oder psychologische Einflüsse wie Angst, Selbstzweifel, Machtlosigkeit und Konkurrenzdruck einen erheblichen Widerstand unter der Belegschaft verursachen. In der Regel wird die Kultur des stärkeren oder überlegenen Unternehmens dem anderen Unternehmen aufgezwungen. Die Folge ist ein Kulturschock , der eine heftige und plötzlich auftretende menschliche Reaktion darstellt bzw. auch als akkulturativer Stress verstanden werden kann, der den Druck darstellt, den die Organisationsmitglieder empfinden, wenn sie einer völlig andersartigen, fremden Kultur gegenüberstehen und diese auch noch übernehmen müssen. Dieser Kulturschock führt bei den Mitarbeitern des unterlegenen Unternehmens zu einem starken Widerstand und ist durch hohe Fluktuation und Motivationseinbrüche auf allen (Management-) Ebenen gekennzeichnet. Diese abrupte Konfrontation führt außerdem zu innerer Kündigung sowie Dienst nach Vorschrift, was Produktivitätseinbrüche hervorrufen kann, da die Mitarbeiter nach dem Motto arbeiten: keine Weisung – keine Veranlassung. Die Unternehmensmitglieder entwickeln eine Wir gegen die anderen -Haltung und verbreiten vorsätzlich Gerüchte, manipulieren und bilden Subkulturen innerhalb des Unternehmens, die sich vorherrschenden Wertvorstelllungen und Unternehmensstrukturen widersetzen. Dementsprechend können die erstrebten M&A-Ziele nicht erreicht und Synergiepotentiale nicht erzielt werden.

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• Integrationsprozess

• Cultural Fit-Modell

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