Die Publikation untersucht den Stakeholderdialog im Kontext unternehmerischer Nachhaltigkeitskommunikation. Dabei geht sie zunächst auf die Themen Nachhaltigkeit und Unternehmenskommunikation ein, um den Stakeholderdialog dann in der unternehmerischen Nachhaltigkeitskommunikation zu verorten. Hierbei wird der Stakeholderdialog sowohl als Kommunikationsmittel des Stakeholdermanagements als auch der Unternehmenskommunikation diskutiert. Darüber hinaus werden Argumente für einen Stakeholderdialog im Rahmen unternehmerischer Nachhaltigkeitskommunikation benannt und Potenziale für seine Entwicklung aufgezeigt. In einem zweiten Abschnitt untersucht die Autorin den Stakeholderdialog im Bankensektor und stellt hierbei Ergebnisse eines binationalen Forschungsprojekts zu Nachhaltigkeitskommunikation und Stakeholderdialog im deutschen und italienischen Bankensektor dar. Die Studie schließt mit einem Fazit, das noch einmal den Begriff der Nachhaltigkeit aufgreift und benennt, welchen Beitrag Stakeholderdialoge durch ihren Einsatz in der Nachhaltigkeitskommunikation zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten können.

Textprobe: Kapitel 3.2.3, Stakeholderdialog im Rahmen der Unternehmenskommunikation: Zerfaß weist zunächst einmal darauf hin, dass die im Zentrum jeder Unternehmenstätig-keit stehende Unternehmensstrategie durch kommunikative Prozesse unterstützt werden kann, da diese der Handlungskoordination dienen. Hierbei spielen insbesondere Dialoge und Argumentationsprozesse eine wichtige Rolle, da mit ihr Synergiepotenziale interner Kommunikation, Marktkommunikation und Öffentlichkeitsarbeit systematisch ausge-nutzt werden können (vgl. Zerfaß 1996: 34-41). In diesen drei Kommunikationsberei-chen haben Dialoge allerdings einen unterschiedlichen Stellenwert, welcher sich aus den in den verschiedenen Umfeldern der Unternehmensführung verfolgten Zielen er-gibt. Auf diese Unterschiede soll näher eingegangen werden, um daraus abgeleitet aufzuzeigen, welche Bedeutung Dialoge gerade für die Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen haben. Die Bedeutung von Dialogen und Argumentationsprozessen für Organisations- und Marktkommunikation können zusammengefasst betrachtet werden. Beiden ist gemein, dass Dialoge hauptsächlich bei der Steigerung von Effektivität und Effizienz eine Rolle spielen. In der Organisationskommunikation kommen sie in solchen Fällen zum Einsatz, wenn persuasive, monologische Kommunikationshandlungen aus unterschiedlichen Gründen zu kurz greifen. Dies kann zum Beispiel bei der Erarbeitung gemeinsamer Standpunkte, wie auch beim Aufbau und der Sicherung ökonomischer und gesellschaftspolitischer Erfolgspotenziale in Verhandlungen (Effektivitätssteigerung) oder bei Zeit- und Kostenersparnissen (Effizienzsteigerung) der Fall sein. In der Marktkommunikation erbringen Kommunikationsprozesse im Gegensatz zur Organisationskommunikation und der Öffentlichkeitsarbeit keine eigenständige Koordinationsleistung, da das strukturierende Medium der Marktkommunikation das Geld ist. Aus diesem Grund erfüllen sie lediglich eine nachgeordnete Rolle von der Anbahnung bis zur Kontrolle von Verträgen sowie dem Senden strategischer Marktsignale, wobei in beiden Handlungen überredende und informative Vorgehensweisen anstelle eines argumentativen Austauschs gefragt sind. Auch in diesem Fall kommt es lediglich dann zu situativen Dialogprozessen, wenn sich aus diesen Effektivitäts- und Effizienzgewinne durch den Aufbau ökonomischer Erfolgspotenziale oder die Legitimierung konkreter Wettbewerbsstrategien (Effektivität) bzw. sinkende Kosten-Nutzen-Relationen (Effizienz) erzielen lassen. Selbst in der Öffentlichkeitsarbeit ist der Dialog nicht die einzige mögliche Kommunikationsform. Hier kann genauso ein Nebeneinander monologischer und dialogischer, persuasiver und argumentativer Vorgehensweisen bestehen, deren situative Eignung immer im Hinblick auf die jeweilige Unternehmensstrategie beurteilt werden muss (Zerfaß 1996: 52). Zerfaß verweist jedoch darauf, dass in diesem Kommunikationsfeld nicht auf Autoritätsbeziehungen oder Preismechanismen zurückgegriffen werden kann, sodass der Stakeholderdialog, als kommunikative Abstimmung zwischen den Beteiligten, in Ermangelung anderer Koordinationsmechanismen zur Quelle der sozialen Integration der Stakeholder wird. Aus dieser Integration erwächst die Akzeptanz, die der Unternehmensstrategie von den Stakeholdern entgegengebracht wird und somit zur Sicherung von Handlungsspielräumen sowie zur Legitimation konkreter Strategien beiträgt. Es ergibt sich folglich für Dialoge in der Öffentlichkeitsarbeit eine größere Bedeutung, als in der Organisations- und in der Marktkommunikation, da sie deutlich leistungsfähiger als Monologe, in ihrer Ergebnisoffenheit aber auch mit erheblich höheren Risiken (beispielsweise in Form einer Nichterreichung des angestrebten Kommunikationsziels) verbunden sind. Somit erfordern sie neben einer Berücksichtigung situationsspezifischer Probleme der Unternehmenspraxis auch eine Ausrichtung an den gesellschaftlich definierten Aufgaben der Unternehmensführung sowie eine Einbindung dialogischer und argumentativer Vorgehensweisen in ein Gesamtkonzept, das auch persuasive und informative Element umfasst (vgl. Zerfaß 1996: 41-52). Wie in den bisherigen Ausführungen aufgezeigt, spielen Dialoge auch im Rahmen eines solchen Gesamtkonzepts eine wichtige Rolle. Deshalb wird im folgenden Kapitel näher darauf eingegangen, aus welchen Gründen es für Unternehmen ratsam sein kann, den Dialog mit ihren Stakeholdern zu führen. 3.3, Argumente für den Stakeholderdialog: Das Führen eines Stakeholderdialogs kann aus Unternehmenssicht verschiedene Gründe haben. Ein erster ist der des Reputationsmanagements, welches von jedem Unternehmen betrieben wird. Das Ziel des Reputationsmanagements ist es, den guten Ruf des Unternehmens und somit seine Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen, zu sichern oder auszubauen. Diesem Ziel kann die Durchführung eines Stakeholderdialogs besonders zuträglich sein, da die Beachtung von Stakeholderinteressen zur Folge hat, dass das Unternehmen sich erstens einen guten Ruf erwerben bzw. ausbauen kann und zweitens Unfälle, Skandale und Interessenskonflikte, welche der Reputation des Unternehmens schaden könnten, (gezielt) vermieden werden (vgl. Roloff 2002: 79 Pleon 2004: 7 22f.). Roloff weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass hierzu nicht zwingend ein echter Dialog mit den Anspruchsgruppen des Unternehmens geführt werden muss. Es ist neben dem echten Dialog34 auch möglich einen sogenannten fiktiven Dialog35 zu führen. Der echte Dialog ist dem fiktiven grundsätzlich vorzuziehen. In diesem Zusammenhang weist Leitschuh-Fecht jedoch darauf hin, dass ein Unternehmen tatsächlich auch bereit sein muss, einen Perspektivenwechsel vorzunehmen sowie auf einer gemeinsamen Grundlage zu arbeiten, anstatt mit einer vorbereiteten Agenda an den Tisch zu kommen (Leitschuh-Fecht 2007b: 609). Auch bei einem solchen echten Dialog kann zwischen unterschiedlichen Zielen, die mit dem Dialog verfolgt werden, unterschieden werden. Dies hängt davon ab, ob das Unternehmen strategisch oder kommunikativ handelt: Strategisches, dialogisches Handeln führt dazu, dass in Stakeholderdialogen Akzeptanz erzeugt und Kompromisse erzielt werden sollen. Die Akzeptanz unternehmerischen Handelns wird gestärkt, indem die Stakeholder bei der Abwägung von Handlungsalternativen einbezogen werden. Dem Gegenüber werden beim kommunikativen, dialogischen Handeln eines Unternehmens die Argumente der Stakeholder als ebenso ernsthaft erwogen, wie die auf Seiten des Unternehmens. Das Unternehmen ist dabei bereit, seine Aktivitäten auf die Bedürfnisse seiner Stakeholder abzustimmen, den Stakeholdern ihrerseits ebenfalls Einfluss zuzugestehen und nur gemeinsam für gut befundene Argumente gelten zu lassen. Da im Zentrum des kommunikativ-dialogischen Stakeholderansatzes die gesellschaftlichen Auswirkungen der Stakeholderdiskurse stehen, berücksichtigt dieser, verglichen mit den anderen drei Ansätzen, neben den Interessen des Unternehmens, am meisten auch die Interessen der Gesellschaft (vgl. Roloff 2002: 78-85). Solche kommunikativ-dialogischen Stakeholderdialoge, die als Diskurse geführt werden, gehen auf die Diskursethik nach Habermas36 und Apel37 zurück. Da sie neben dem Reputationsmanagement auch zur Risikovorsorge genutzt werden können, stellt das Risikomanagement folglich einen weiteren Grund dar, aus welchem Unternehmen Stakeholderdialoge betreiben. Burkart hat hierzu im Rahmen seines Konzepts einer Verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit (VÖA) die allgemeinen Voraussetzungen von Verständigung der Habermaschen Theorie des Kommunikativen Handelns auf die Öffentlichkeitsarbeit übertragen. Eine konfliktbehaftete Ausgangssituation wird dabei im Idealfall anhand eines vierstufigen Diskursmodells (bestehend aus den Phasen Information, Diskussion, Diskurs und Situationsdefinition) dadurch gelöst, dass die beiden Parteien zu einer einvernehmlichen Lösung gelangen (vgl. Burkart 1996: 246-266). Da das Risiko einer Gefährdung der Unternehmensstrategie durch Stakeholder, welche eine Blockadehaltung zum Unternehmen aufbauen könnten, vermieden oder eine bestehende Blockade durch die Diskurslösung abgebaut wird, wird der ursprüngliche Konflikt somit nicht als Bedrohung, sondern als Chance zum Dialog und hierdurch als Chance zur Durchsetzung der Unternehmensstrategie empfunden. Dies wird möglich, da ein stattfindender Verständigungsprozess den Unternehmen erlaubt, zusammen mit ihren Stakeholdern die Vor- und Nachteile potenzieller Handlungsstrategien zu diskutieren und eine gemeinsame Bewertung in Bezug auf zukünftiges unternehmerisches Handeln erarbeiten zu können (vgl. Burkart 1996: 254 vgl. Roloff 2002: 91). Allerdings hat dieses Konzept einer Verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit auch Grenzen. So ist der Geltungsbereich dieses Ansatzes lediglich für Kommunikationspartner gegeben, die tatsächlich bereit sind, einen solchen wechselseitigen Verständigungsprozess, in dem sie ihre jeweils vertretenen Interessen zur Sprache bringen können, zu etablieren. Somit scheint es zumindest fraglich, ob das Konzept, welches selbst von idealen Bedingungen ausgeht, in der Praxis tatsächlich umsetzbar ist. Es kann ebenso kritisiert werden, dass Burkarts Modell weitere Schwächen hat, wie beispielsweise die fehlende Thematisierung von Machtverhältnissen zwischen Unternehmen und Stakeholdern. Genauso sehr scheint fraglich, ob die Theorie des kommunikativen Handelns überhaupt auf die Öffentlichkeitsarbeit übertragen werden kann (vgl. Bentele/Liebert 1995, darin u.a. Dorer/Marschik). Bisher wurde der Stakeholderdialog sehr stark aus Unternehmenssicht gedacht und aus diesem Grund bevorzugt mit einigen wenigen Stakeholdergruppen, wie beispielsweise Finanzanalysten und Ratingagenturen, geführt. Diese Gruppen werden von den Unternehmen aus strategischer Sicht als besonders wichtig angesehen (vgl. Kapitel 3.1.2). Mit Leitschuh-Fecht können über das Reputations- und Risikomanagement hinaus jedoch noch weitere Argumente genannt werden, weshalb Unternehmen den Dialog mit ihren Stakeholdern führen sollten. Hierbei sticht besonders ein Aspekt heraus, welcher das Potenzial der Stakeholder näher betrachtet: Stakeholder können sich in jahrelanger Arbeit mitunter ein beachtliches, oft unterschätztes Knowhow erworben haben, welches auch für Unternehmen nützlich sein kann (vgl. Leitschuh-Fecht 2007b: 609-611). Darüber hinaus können verschiedene, engagierte Stakeholder noch weitere Impulse für eine Bereicherung und Weiterentwicklung der gängigen Praxis des Stakeholderdialogs liefern. Auf diese Möglichkeiten und Potenziale ist in Kapitel 3.4 näher einzugehen. 3.4, Potenziale für die Entwicklung des Stakeholderdialogs: Ausgehend von der Annahme, dass Dialoge als wechselseitige Prozesse zu neuen Erkenntnissen auf beiden Seiten und zu mehr Verständnis führen sowie somit die Gesellschaft und das Unternehmen näher zusammenbringen (vgl. ebd.), stelle ich in diesem Punkt die These auf, dass die verstärkte Beachtung von Dialogpartnern, die einen nachhaltigen Lebensstil pflegen, Potenziale für eine Fortentwicklung des Stakeholderdialogs bieten kann. Solche an einem Leitbild der Nachhaltigkeit orientierten Stakeholder stehen in diversen Beziehungen mit einem Unternehmen in Kontakt. Blankenagel hat im Rahmen einer Identifizierung38 der wichtigsten Stakeholder eines CSR-Berichts aufgezeigt, dass Mitarbeiter, Aktionäre/Investoren und Kunden zunächst einmal zu den wichtigsten Zielgruppen eines Nachhaltigkeitsberichts zu zählen sind, da sie sowohl den größten Einfluss auf wie auch die größte Bedeutung für das Unternehmen haben (vgl. Blankenagel 2007: 14f.). Weis zitiert in einem weitergehenden Schritt Prof. Habisch, der in einem Vortrag im Rahmen des von UNEP FI und VfU organisierten jährlichen Roundtable zu CSR (vgl. Kapitel 4.1.1) auf die Bedeutung der Personalarbeit als wichtige Dimension von CSR hinwies. Dabei wird davon ausgegangen, dass nichts so wichtig sei wie qualifizierte Mitarbeiter und der War for Talents39 für ein Unternehmen immer wichtiger werde. Bei diesem Kampf werde die Frage, ob ein Unternehmen auch jene Faszination ausstrahlen kann, die junge Menschen an das Unternehmen bindet, zum entscheidenden Faktor. Hierdurch würden Unternehmen mit Sinnansprüchen konfrontiert (vgl. Weis 2007: o. S.) Somit können Mitarbeiter, auch über den in Kapitel 2.2.4 beschriebenen Geltungsbereich eines Nachhaltigkeitsberichts hinaus, als wichtige Stakeholder angesehen werden, da sie aufgrund ihres Einflusses wie auch ihrer Bedeutung besonders relevant für ein Unternehmen sind. Die Ergebnisse der Sinus-Milieus und die Beschreibung der LOHAS (vgl. Kapitel 1.4) werden im Folgenden genutzt, um aufzuzeigen, wie Mitarbeiter ebenso wie Kunden in Form von Mitarbeit oder Konsum als Stakeholder agieren und somit einen positiven Beitrag zum Stakeholderdialog leisten könnten, wenn sie von den Unternehmen auch entsprechend wahrgenommen würden. Die Ergebnisse der Sinus-Milieu-Studie haben gezeigt, dass sich angesichts einer vorherrschenden Grundorientierung an Modernisierung bzw. Neuorientierung, das größte Interesse an einem Dialog bei Postmateriellen, Experimentalisten sowie insbesondere Modernen Performern vermuten lässt (vgl. Sinus Sociovision 2007: o. S.). Die hier vorherrschende Grundausrichtung der Modernisierung (bestehend aus Individualisierung, Selbstverwirklichung und Genuss) oder gar der Neuorientierung (bestehend aus Multi-Optionalität, Experimentierfreunde und Leben in Paradoxien) lässt ein größeres Interesse an einem Dialog mit dem Unternehmen vermuten, als die in traditionsverwurzelten und konservationen Milieus vorherrschenden traditionellen Werte (bestehend aus Pflichterfüllung und Ordnung). Kleinhückelkotten zeigt in diesem Zusammenhang auf, dass sich insbesondere die an Modernisierung interessierten Postmateriellen kritisch mit den Auswirkungen von Übertechnisierung und Globalisierung auseinandersetzen sowie die individuellen Bedürfnisse und Neigungen ihres umwelt- und gesundheitsbewussten Lebensstils entfalten können wollen. Ein wichtiges Kriterium für eine Beteiligung am Dialog ist darüber hinaus, dass sie sich als mitverantwortlich für die Gestaltung der Lebensverhältnisse in Land und Kommune verstehen, sich hierzu auch entsprechend kompetent fühlen (vgl. Kleinhückelkotten 2005: 140). Deshalb äußern sie auch in vielen Bereichen überdurchschnittlich starkes Engagementinteresse, beispielsweise im sozialen und entwicklungspolitischen Bereich sowie beim Umwelt- und Naturschutz, wodurch ein Interesse an Kommunikation und Interaktion zumindest erkennbar ist.

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Katharina Hetze, Jahrgang 1981, hat im Jahr 2009 ihr Diplom in Betriebswirtschaftslehre an der Leuphana Universität Lüneburg erworben. Ihren Schwerpunkt in Nachhaltigkeitsmanagement hat sie in einer anschließenden Promotion zur Nachhaltigkeitsberichterstattung im Kontext von Kommunikations- und Reputationsmanagement weiter vertieft. Seit Mitte 2013 ist die Autorin zudem wissenschaftliche Mitarbeiterin im Bereich Corporate Responsibility an der ZHAW School of Management in Winterthur (Schweiz). Dort beschäftigt sie sich in anwendungsorientierten Forschungsprojekten weiterhin mit Themen des unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements mit einem Forschungsschwerpunkt im Bereich CSR-Kommunikation.