In der heutigen Wirtschaft ist es für Kunden selbstverständlich, dass Unternehmen ihre Produktfehlerquote minimieren und ein Höchstmaß an Qualität gewährleisten. Ein Großteil der Unternehmen sieht den einzigen Ausweg der Fehlerbeseitigung in kostenintensiven technischen Investitionen. Unter diesem Gesichtspunkt kommt die konventionelle FMEA zur Anwendung. Andere Organisationen initiieren Qualitätszirkel oder integrieren japanische Verbesserungsmethoden, wie z. B. Poka Yoke, in den Arbeitsprozess. Die durch den Faktor Mensch begangenen Fehler erlangen zunehmend an Bedeutung. Ebenso können Schwachstellen an fehlerhaften Konzept-, Plan- und Denkweisen liegen, sodass theoretisch alle betrieblichen Fehler auf menschlicher Basis beruhen könnten. Ein renommierter Indikator zur Risiko- und Qualitätsevaluation, der sowohl menschliche Handlungsfehler, als auch die fehlerempfänglichen Umstände analysiert, ist die Human-FMEA. Die Bereitstellung einer hohen Qualität, eines durch eine unternehmerische Einheit produzierten Gutes, lässt sich nur bewerkstelligen, indem der Mensch als autonomer Ursprung von Fehlern berücksichtigt wird. Die vorliegende Studie fokussiert sich auf die Schnittstellen zwischen Arbeitswissenschaft, Personal-, Qualitäts- und Fehlermanagement. Die Ausarbeitung ergonomischer, organisatorischer und/oder unternehmensspezifischer Verbesserungsmaßnahmen zur Fehlerprävention bildet den substanziellen Mittelpunkt dieser Arbeit.

Textprobe: Kapitel 4.3, Fehlermanagement: Der Grundgedanke von lebhaften, dynamischen Systemen ist das Fehler ihrerseits Fehler initiieren, sozusagen eine Fehlerfortpflanzung. Probleme erzeugen gegenseitige Schuldzuweisungen und können innerbetriebliche Konflikte hervorrufen. Um die Fehlerkompetenz der Mitarbeiter zu verbessern und ihre Fähigkeiten für die Fehleridentifikation zu schulen, wurde eigens das Fehlermanagement entworfen. Die Parallelen zwischen Fehlermanagement und Qualitätsmanagement liegen auf der Hand. Das Qualitätsmanagement integriert Konzepte zur Fehlervermeidung in das betriebliche Tagesgeschäft. (…) Die Strategie psychologisch orientierten Fehlermanagements zielt darauf, dass neben der klassischen Fehlervermeidung nicht der Fehler selbst, sondern die negativen Konsequenzen von Fehlern vermieden werden müssen . Ausgangsbasis für das Fehlermanagement ist die Erkenntnis, dass keine Menschen und Systeme in der Lage sind, Fehler vollständig zu vermeiden. Fehlermanagement beinhaltet einen Veränderungsprozess, bei dem auch ein Umdenken aller Mitglieder eines Unternehmens stattfinden muss. 4.3.1, Fehlertoleranz: Ein signifikantes Werkzeug für entwicklungsfähige, unternehmerische Fehlerkultur bildet die Fehlertoleranz. Die Fehlertoleranz-Methodik fungiert als Bindeglied zwischen Fehlerauswirkung und Fehlerquelle. Handlungsfehler können sowohl Initiator (Auslöser), als auch Resultat sein. Kardinalsfehler sollen als Initialzündung für Innovationen sowie Lern- und Optimierungsprozesse gelten. Missgeschicke werden im Hinblick auf die Fehlerkultur entpersonifiziert, um somit keinen einzelnen Mitarbeiter verantwortlich für Fehlleistungen zu machen. Darüber hinaus fungiert die Übernahme von Verantwortung für Problemlösung, durch die am Projekt beteiligten Akteure, als enorm förderndes Maß der Selbstständigkeit und Eigeninitiative. Des Weiteren stellt sich heraus, dass eine aktive Personen-Prozess-Einbindung der verantwortlichen Mitarbeiter eine positive Resonanz in Bezug auf Informationswahrung darstellt. Durch die Integration identifiziert sich der Mensch mit dem Projekt und kann seine eigenen Ideen und Gedankengänge im Unternehmen selbstverwirklichen. Einfaches Hören oder Sehen bestimmter Arbeitsaufgaben sind weniger produktiv für die Gedächtniswahrung. Vielmehr sollte der menschliche Organismus über die zur Verfügung gestellten Informationen sprechen und sich mit anderen Mitarbeitern austauschen. Ist es sinnvoll toleranter gegenüber Defiziten zu sein um die Fehlerquote zu senken? Das Aufkeimen von Fehlern wird in manchen Unternehmen als Innovationsfähigkeit verstanden. Dieses Wettbewerbsverständnis beruht auf Forschungen und Experimenten, die Neuerungen und Fehler nach sich ziehen. Die dynamische Unternehmenswelt investiert in lukrative Forschungserkenntnisse und merzt negative Erkenntnisse aus. Der Betrieb befindet sich sozusagen in einem eigenen Fehler-Mutationsprozess. Die angesichts eines Fehlers aufklaffende Lücke zwischen Vision und Ist-Zustand wird im Rahmen der Fehlerkultur als Lernprozess angesehen. Fehlervermeidung versus Fehlertoleranz: Die Anhänger des Qualitätsmanagement setzen als Zielpriorität die Fehlervermeidung. Dem gegenüber plädieren die Lobbyisten des Innovationsmanagements vehement für Misserfolgstoleranz. Beide Unternehmensbereiche haben jedoch einen gemeinsamen Nenner: die Gewährleistung von Wettbewerbsfähigkeit und das betriebliche Wohlergehen. Problematisch ist jedoch, dass sich risikofreudiges Innovationsmanagement und rigides Qualitätsmanagement einander ausschließen. (…) Je ausgeprägter die Grundhaltung der Fehlervermeidung ist, desto geringer ist die Bereitschaft zum Aufnehmen von Ungewohntem und bislang Verworfenen, zum Umlernen und Anpassen an neue Situationen . Der durch die globalisierte Wirtschaft ausgelöste Wettbewerbsdruck verlangt eine Beherrschung beider Fehlerstrategien. Unternehmen können im Wettbewerb nur bestehen, wenn sich die unternehmerische Denkweise am Qualitäts- und Innovationsmanagement ausrichtet, d. h. Mechanismen wie Kreativität, Flexibilität und qualitative Normvorgaben werden als sich gegenseitig ergänzende Prozesse zu betrachtet. 4.3.2, Fehlermanagement ist Wissensmanagement: Wissensmanagement beinhaltet die Sammlung, Kombination und die Weiterentwicklung der von den Beschäftigten, im Rahmen ihrer Berufslaufbahn, angeeigneten fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen. Es (…) handelt sich in der Regel um solches Wissen, das zur Bearbeitung von formalen Arbeitsprozessen benötigt wird . Fehlermanagement ist per se Konflikt- und Wissensmanagement, da Prozesse optimiert werden und die Kompetenz von Mitarbeitern gesteigert werden kann. Gemäß menschenbezogener FMEA erweitern die Mitarbeiter ihren Fehlerhorizont und steigern somit auch die Austauschbeziehungen untereinander und mit den Führungskräften. Handlungsfehler drücken im Jargon des Wissensmanagement keineswegs humanitäres Versagen aus - im Gegenteil, sie fordern eine dringende Notwendigkeit der Verbesserung des Arbeitssystems. Menschliche Fehler werden in dem Sinne anonymisiert, dass lediglich fehlerempfängliche Umstände aufgedeckt werden sollen. Doch ist diese Entpersonifizierung so vorteilhaft? Das Ansprechen von individuellen Fehlern ist zur Rarität geworden. (…) Wer seine Fehler nicht eingestehen kann, wird zu starr agieren und nicht beweglich genug sein, um mit der allgemeinen Entwicklung Schritt halten zu können. Wer Fehler anderer nicht akzeptieren kann, ist nicht team- und nicht führungstauglich. Wer nicht bereit ist, aus Fehlern zu lernen, wird abge hängt. Modifiziertes Fehler-Know-how reicht weit über den profanen Umgang mit Fehlern hinaus. Innovatives Fehlermanagement hinterfragt und analysiert besonders die personeninvolvierende Prozesse, die von enorm hoher Fehlerfreiheit geprägt sind. Kein Mensch ist vollkommen und somit liegt Fehlerfreiheit nicht in der Natur des Menschen. Besonders auffällig kann eine umfangreiche, komplett fehlerfreie, Qualitäts- und Sichtprüfkontrolle von Teilen sein. Untätigkeit, das nicht Offenbaren von Informationen oder unzureichende Lernbereitschaft, dies können alles Indizien für eine mögliche Fehlerverschleierung sein. Der offene Umgang mit Fehlern und die daraus resultierenden kontinuierlichen und augenblicklichen Fehlerbearbeitungen tragen dazu bei, dass das Unternehmensziel nicht verfehlt wird. In komplexen und dynamischen Wirtschaftssystemen entwickelt sich die fallspezifische Anwendung der richtigen Fehlerstrategie zur Schlüsselkompetenz im Fehlermanagement.

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