Die Liste der Unternehmen, die dem erhöhten Wettbewerbsdruck eines andauernden Preiswettbewerbs globalisierter Märkte nicht standhalten konnten ist lang. Eine Entschärfung der Wettbewerbssituation scheint nicht absehbar zu sein, vielmehr deuten die Entwicklungen darauf hin, dass durch den Eintritt neuer Wettbewerber der Preis- und somit der Kostendruck auf die Unternehmen erhöht wird. Target Costing ist ein Kostenmanagementinstrument, welches als ein Dachsystem verschiedener Managementtechniken alle kosten-, produkt- und qualitätsbezogenen Entscheidungen in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens optimiert, um den geforderten Marktpreis eines Produkts zu realisieren. Die vorliegenden Arbeit soll überprüfen, wie die Wertschöpfungskette zur Realisierung des wettbewerbsstrategischen Zielpreises durch die Implementierung des Target Costing optimiert werden kann, um die Zielvorgaben der Wettbewerbsstrategie umzusetzen. Sie stellt Untersuchungen zu den Wettbewerbsstrategien an, die sich in der Unternehmenspraxis etablieren konnten. Begleitend sollen Praxisbeispiele herangezogen werden, welche die Aktualität und den Erfolg der Wettbewerbsstrategien verdeutlichen. Darauf aufbauend wird die Wertschöpfungskette beschrieben, die als Optimierungsgrundlage zur Erreichung des wettbewerbsstrategischen Zielpreises dient. Der Optimierungsansatz der Verknüpfungen werden hervorgehoben, da dieser hohe Kostensenkungen in der Wertschöpfungskette verspricht und gleichzeitig durch das Target Costing aufgegriffen werden kann.

Textprobe: Kapitel 3.3.1, Die Conjoint-Analyse als Instrument der Zielkostenermittlung: Die Conjoint-Analyse (auch bezeichnet als Conjoint Measurement) hat in den 70er-Jahren den Einzug im strategischen Marketing erhalten und wurde verstärkt zur Gewinnung von Neuproduktkonzepten sowie der Steuerung von Produktgestaltungen eingesetzt. Als Instrument des Target Costing wurde sie erstmals im Jahre 1991 durch den Vorschlag von SEIDENSCHWARZ eingesetzt. Sie bietet gerade vor dem Hintergrund des marktorientierten Kostenmanagements vorteilhafte Möglichkeiten, Produktmerkmalsanforderungen in differenzierter Form aus dem Markt herauszulesen. So kann mit ihrer Hilfe eine differenzierte Beschreibung und Erforschung der subjektiven Kundensicht von Produkteigenschaften erfasst werden. Unter Zuhilfenahme mehrerer multivariater Untersuchungsansätze wird auf unterschiedlichen Wegen der Zusammenhang zwischen der Gesamtbeurteilung von Produkten und einzelnen Objektmerkmalen definiert. In einem Experiment werden verschiedene Produktversionen mit unterschiedlichen Merkmalskombinationen von den Befragten bewertet und daraus globale Rangordnungsurteile erstellt. Anschließend werden die metrischen Teilnutzwerte für die einzelnen Produktmerkmale abgeleitet (dekompositionelles Verfahren) und in Relation zu dem Gesamtnutzen gesetzt. Auf diese Weise wird der Nutzenbeitrag der einzelnen Produktmerkmale zum Gesamtnutzen bestimmt. Als häufigstes Anwendungsverfahren wird der Profil-Ansatz aufgeführt. Die besondere Eigenschaft des Profil-Ansatzes ist dadurch gekennzeichnet, dass Merkmalsausprägungen mit unterschiedlichen Messniveaus (nominal, ordinal, klassische Variante oder metrisch) genutzt werden können. Dabei werden Testpersonen mehrere Paare fiktiver Produkte vorgelegt, die jeweils mit einer Ausprägung der Produktmerkmale beschrieben sind. Die einzelnen Testpersonen müssen sich für ein Produkt entscheiden. Auf diese Weise ist es möglich, globale Kundenpräferenzen durch direkte verhaltensorientierte Ausprägungen, wie Kaufabsichten, Experimentierfreudigkeit und Markenloyalität, zu messen. Diese Messwerte sind besonders bei der Markteinführung von neuen Produkten und Dienstleistungen von großem Nutzen. Da sich die Anzahl der zu treffenden Entscheidungen in Abhängigkeit von Produktmerkmalen und deren Ausprägungen potenziert (z. B. bei einer Anzahl von acht Produktmerkmalen mit jeweils drei Ausprägungen entstehen 38 Alternativen), sind dem Verfahren nur dann zweckdienliche Ergebnisse eigen, wenn durch Reduktionsmechanismen die Merkmalsalternativen verringert werden. Aus diesem Grund wird ein modifizierter Ansatz vorgeschlagen, der eine begrenzte Variation der Produkteigenschaften (es werden maximal vier empfohlen) hinsichtlich ihrer Ausprägungen erlaubt und gleichzeitig die restlichen Produktmerkmale konstant hält. Mit Beendigung der Befragungen der Auskunftspersonen wird auch die Phase der Datenerhebung abgeschlossen. Als nächster Schritt folgt die Datenanalyse, in der eine Berechnung der Teilnutzwerte mit Hilfe von Schätzverfahren (z. B. MONANOVA, PREFMAP usw.) durchgeführt wird, wobei der unterschiedliche Einfluss der Merkmale auf die Kaufentscheidung berücksichtigt werden kann. Stellt der Preis ebenfalls ein Merkmal dar, so können aus der Analyse Preis-Absatz-Funktionen abgeleitet werden. Die Conjoint-Analyse stellt durch ihre durchgängige Marktorientierung und der differenzierten Erfassung von Kundenanforderungen im Vergleich zu den anderen Messmethoden das vorteilhafteste Verfahren zur kundenintegrierten Produktentwicklung dar. Jedoch sind auch diesem Verfahren Grenzen gesetzt, die kurz erläutert werden sollen: Generell wird bei der Conjoint-Analyse von untereinander unabhängigen Produktmerkmalen ausgegangen. Einzigartige Merkmale schränken diese Annahmen jedoch ein, da Merkmalsausprägungen existieren können, die für den Kunden von so exzeptioneller Bedeutung sind, dass eine Kaufentscheidung nur aufgrund dieses einen Merkmals in Frage kommt. Da der Kunde dieses Produkt nicht kauft, wenn das Merkmal nicht vorhanden ist, wird in diesem Zusammenhang auch von dem so genannten Knock-Out-Faktor gesprochen. Die zeitliche Relevanz der gewonnen Daten stellt eine weiteres Risiko dar. Kundenanforderungen, die vor dem Produktentwicklungsprozess ermittelt wurden, können bei Markteinführung schon nicht mehr relevant sein und gefährden somit den Markterfolg. Ferner müssen die Produkte für die Befragungen so beschaffen sein, dass es möglich ist, kaufentscheidende Produktmerkmale verbal so zu beschreiben, wie dies in der Conjoint-Analyse zur Erhebung notwendig ist. Die begrenzte Anzahl an zu vergleichenden Produkteigenschaften (maximal vier, wie oben schon erwähnt), schränkt den erforderlichen Erhebungsumfang ein, welcher jedoch für eine vollständige Analyse notwendig wäre. Schließlich liefert die Conjoint-Analyse keine Ansätze für Produktinnovationen hinsichtlich unberücksichtigter Produkteigenschaften. Ergänzungen in Form von Kreativitäts- und Trendanalysen wären an dieser Stelle vorstellbar und empfehlenswert. 3.3.2, Die Zielkostenfestlegung: Im Mittelpunkt der Zielkostenfestlegung stehen die Gesamtproduktzielkosten, welche bei einem marktorientierten Ansatz idealerweise über den Absatzmarkt kalkuliert werden. Sie können im Rahmen des Target Costing auf fünf verschiedene Arten ermittelt werden. Vor dem Hintergrund des wettbewerbsstrategischen Gedankenguts der vorliegenden Arbeit ist unter diesen mit dem Market into Company ein Verfahren der Zielkostenfestlegung herauszustellen. Der Market-into-Company-Ansatz wird als Reinform des Target Costing bezeichnet, da durch diese Methode die Möglichkeiten und die Chancen des Target Costing bezogen auf eine strenge Markt- und Strategieorientierung am deutlichsten zum Ausdruck kommen. Bei diesem Verfahren setzt sich der Zielpreis (Target Price) für das Produkt aus der Kombination der festgelegten Absatzmengen in der Preis-Absatz-Funktion und den zu erwartenden Preisniveaus der direkten Wettbewerber zusammen. Gleichzeitig werden über Marktforschungsinstrumente die spezifischen Anforderungen der Kunden an das Produkt entnommen. Dabei haben die Produktmerkmale als Sachziel den gleichen Prioritätsstatus wie das Preis- bzw. Kostenziel. Dieser Integritätsansatz verhindert, dass im späteren Verlauf das Kostenziel durch die Verminderung oder Modifikation von Produktfunktionen erreicht wird und ein Produkt entsteht, welches den Kundenanforderungen nicht mehr entspricht. Der aus dem Markt hergeleitete Zielpreis, in diesem Zusammenhang wird auch vom strategischen Preis gesprochen, bezogen auf eine antizipierte Absatzmenge bildet den aggregierten Produktumsatz. Aus dem Produktumsatz wird die Bruttogewinnmarge (Target Margin) herausgerechnet, um die Zielkosten zu bestimmen. Dieser Residualwert wird gleichzeitig als die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs) bezeichnet. Diese Kosten werden in dem nächsten Schritt den Standardkosten (Drifting Costs) der Unternehmung gegenübergestellt. Um für den weiteren Verlauf eine einheitliche Verständnisgrundlage zu schaffen, sollen diese beiden Kostengrößen definiert werden: Unter den vom Markt erlaubten Kosten sollen die Kosten verstanden werden, die unter der Berücksichtigung der Kundenanforderungen und der Wettbewerbsbedingungen die höchstens zulässigen Kosten ausdrücken, damit die Erfüllung der Produktanforderungen gewährleistet wird. Dabei werden die vorhandenen Technologie- und Verfahrensstandards im Unternehmen und die vorgegebene Lebensdauer eines Produktes bei gegebenen Qualitätsstandards nicht berücksichtigt. Die Standardkosten basieren im Gegenzug auf den Kosten, die im Unternehmen unter den vorhandenen Technologie- und Verfahrensstandards und der Produktlebensdauer in Abhängigkeit von der Qualität verursacht werden. Nach HIROMOTO et al. liegen in den meisten Fällen die vom Markt erlaubten Kosten weit unter den Standardkosten. Die Differenz dieser beiden Größen wird als Zielkostenlücke (Target Cost Gap) bezeichnet. Für die Bestimmung der endgültigen Zielkosten lassen sich in der Literatur mehrere Stellungnahmen finden. Sowohl SEIDENSCHWARZ als auch COOPER und SLAGMULDER fassen die unterschiedlichen Auffassungen der Autoren zusammen. Sie empfehlen eine unternehmensindividuelle Festlegung der Zielkosten, die primär von der Marktorientierung und der realistischen Budgetplanung abhängig ist und gleichzeitig die strategische Positionierung des Unternehmens berücksichtigt. Grundsätzlich sollten jedoch bei einer hohen Wettbewerbsintensität oder bei kostengünstigen Unternehmensstrukturen die Zielkosten so nah wie möglich an den vom Markt erlaubten Kosten angesiedelt werden. Das Market-into-Company-Verfahren stellt gerade unter wettbewerbsstrategischen Gesichtspunkten einen werthaltigen Ansatz dar, weil es in Bezug auf die Wettbewerbskräfte die richtigen Schwerpunkte setzen kann. So wurde nach einer empirischen Studie von Cool und Henderson die Abnehmermacht als die Wettbewerbskraft identifiziert, die den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Unter diesem Gesichtspunkt ist die Einbeziehung der Kunden in den Planungsprozess für Unternehmen essentiell und langfristig erfolgsentscheidend. Bevor im nächsten Schritt auf die Zielkostenspaltung eingegangen wird, sollen im Rahmen der Zielkostenfindung zuvor noch die Schnittstelle zum strategisch festgelegten Preis beschrieben werden, die den Prozess des Kostenmanagements bei der Erreichung der Marktzielpreise der jeweiligen Wettbewerbsstrategie erläutert.

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